70 20 10 обучение. Корпоративное обучение: модель:10. Формула успешного развития подчиненных

Западные маркетологи давно говорят о правиле постинга 70/20/10. Это золотое сочетание, которое может удержать внимание аудитории.

Западные маркетологи давно говорят о правиле постинга 70/20/10.

В соответствии с этим правилом, контент странички должен быть распределен следующим образом:

• 70% - информативные посты (согласно тематике вашей страницы)
• 20% - репосты других страничек (для поддержания отношений с другими брендами)
• 10% - информация о вашем продукте или услуге

Это правило - золотое сочетание, которое может удержать внимание аудитории.

Рассмотрим каждый элемент отдельно:

Старайтесь сделать 70% своих информативных постов максимально оригинальными и полезнымы для вашей аудитории - давайте советы, лайфхаки, размещайте ссылки на интересные статьи, обсуждайте новости или события в вашей тематике, задавайте вопросы; взаимодействуйте с вашей аудиторией! При размещении поста, задавайте себе вопросы: "Насколько это интересно? Я бы прокоментировал это?".

За счет 20% репостов интересной информации от других экспертов в вашей области, вы добавляете в свой ежедневный план по странице социальную составляющую. Те эксперты, которых вы транслируете на своих страницах заметят это и отплатят вам тем же.

Брендированый контент - то есть, 10% постов о своем товаре или услуге старайтесь оформлять максимально ненавязчиво, предлагая аудитории полезную информацию о том, как сделать выбор, о том, какую пользу может принести им ваш продукт или услуга, об акциях, подарках, новых поступлениях и т.д.

Если вы будете вести сообщество в соц. сетях активно, возможно, эта математическая формула поможет вам добиться успеха. Конечно, нет единой стратегии, применимой ко всем брендам, но всегда полезно рассмотреть тактику тех, кто уже сделал существенное влияние в социальном пространстве. Эти правила действуют для ряда успешных страниц, почему бы не попробовать и вам?

Обратная связь

*

* ‹ неверный формат e-mail

Сегодня мы работаем в веке мультизадачности, и чтобы выжить, приходится приспосабливаться к окружающему миру. Компания Google адаптировала модель 70-20-10, которая полностью меняет подход к рабочему процессу, чтоб вы не увязли в прошлом. Тренды, определяющие работу нового поколения – это предпринимательство, гибкость и, конечно же, инновации.

Основная идея этой модели заключается в распределении 70% своего времени на свою основную компетенцию (у Google это основные продукты: поиск и платформа для рекламы), 20% времени на смежные проекты (это дополнительный бизнес Google – News, Earth и др) и 10% на приобретение новых навыков и работу над совершенно новыми проектами.

Профессор Гарварда, юридический факультет.

«Вы должны заслужить доверие в большой корпорации. Вы должны завоевать доверие своих клиентов, и вы заслужите его только, если будете превосходить все ожидания. В первую очередь именно для этого вас и наняли. И, если вы способны сделать это, то прогресс пойдет быстрее». Кайл Вестевей (Kyle Westaway), профессор Гарварда.

И после этого наступает время для 20%, которые позволяют сосредоточиться на смежных проектах. Например, один из самых популярных продуктов компании Nike начался как смежный проект с авиастроительной отраслью. Речь идет о создании кроссовок Nike Air Max, разработчиком технологии амортизации которых, является авиационный инженер Фрэнк Руди (Frank Rudy), запатентовавший систему, основанную на использовании инертного газа, заключенного в полиуретановую оболочку.

Оставшиеся 10% своего времени необходимо направить на изучение чего-то абсолютно нового, важного для работы. Это может быть что-то фантастическое, очень долгосрочное или совершенно не реализуемое на первый взгляд. Что-то с чем вы раньше никогда не сталкивались.

Как применить схему 70-20-10 в своей профессии?

К примеру, маркетологу было бы полезно тратить 70% своего времени на текущие проекты, 20% времени на исследование новых возможностей и проработку стратегий, а 10% посвятить изучению недавно появившихся инструментов, приобретению новых навыков и компетенций, поиску нетривиальных способов привлечения аудитории, созданию инновационных продуктов.

Эту модель можно переложить и на распределение бюджетов в рекламной кампании. Для большинства маркетологов смена отработанной схемы распределения средств по медиа-каналам сопряжена с рисками. Применяя модель 70-20-10 при составлении медиаплана эти риски можно нивелировать и существенно повысить эффективность бизнеса.

К примеру, Coca-Cola поставив перед собой цель к 2020 году удвоить размер собственного бизнеса использует метод 70-20-10 при распределении своих маркетинговых средств: 70% выделяются на медиа-проекты с низкой степенью риска (такие как реклама на ТВ, наружная реклама, реклама в прессе, на радио, спонсорство), 20% выделяются на инновации, которые уже доказали свою успешность в прошлом, и 10% выделяются на медиа-контент с высокой степенью риска, основанный на новых, еще не опробованных идеях.

Построить успешную карьеру — это значит тратить свое время и энергию мудро, и уметь вовремя сказать «НЕТ» проектам, которые не развивают новые навыки и умения, и ничего не добавляют в вашу копилку развития карьеры.

Итак, если вы хотите создать действительно что-то стоящее и при этом активно развивать имеющееся, то основная часть вашего рабочего времени – 70% , должна быть посвящена решению повседневных задач. При этом необходимо выделить время на то, чтобы заняться каким-нибудь новым проектом. Например, начать пользоваться продуктом конкурентов, чтобы провести исследования и понять, как можно улучшить свой продукт. Этот прием поможет вам в работе над новым проектом, так как у вас уже будут интересные идеи и мысли.

Одной из ключевых функций руководителя, помимо планирования деятельности подразделения в рамках стратегических целей компании, организации бизнес-процессов, контроля выполнения задач, является мотивация подчиненных и их развитие. В третьем обзоре по теме обучение и развитие персонала мы не могли не коснуться и этого важного аспекта - роли руководителя в развитии подчиненных.

________________

Обращайтесь с людьми так, словно они уже стали такими, какими должны быть, и вы поможете им скорее проявить все то хорошее, на что они способны.

Гёте.

________________

Основоположниками метода 70/20/10 считаются Морган Маккол и его коллеги, работающие в центре креативного лидерства. Двое из них - Майкл Ломбардо и Роберт Эйчингер - описали такой подход к обучению в своей книге под названием «The Career Architect Development Planner» (1996). Сами родоначальники метода считали его совсем не методом, а эталонной моделью, которая просто демонстрирует, что большая часть профессиональных знаний формируется не в школе и не в вузе, а на рабочем месте. На сегодня множество крупных корпораций, занимающихся обучением своих сотрудников, применяет данный подход в обучении и в некоторых из них появляются различные модификации использования формулы 70/20/10.

Например, в компании Hewlett-Packard данной модели в обучении придерживаются в классическом варианте, с формулировкой «Для развития талантов». По мнению представителей компании, такой подход позволяет максимально эффективно организовать процесс обучения на рабочем месте. По словам HR- менеджера компании HP, в силу специфики традиционной образовательной системы, люди привыкли рассматривать обучение как формальный класс, в то время как обучение происходит в большей степени на практике, где очень велика роль наставника и (или) руководителя.

В Google данная модель применяется в процессе управления инновациями, когда принимается версия, что 70% времени деятельности компании должно быть отведено на решение основных бизнес-задач, 20% - на проекты, связанные с основной деятельностью, 10% - на проекты, с ней не связанные. Профессор Гарвардского университета Кайл Вестевей предложил использовать модель «Google 70/20/10» для планирования карьеры сотрудников. В данном случае 70% времени отводится на развитие своих ключевых компетенций, 20% - родственным проектам, 10% - усвоению новых навыков и сайд-проектам.

Как видим, существует множество подходов, и данную модель можно использовать по-разному, изобретая на ее основе собственные методики. И в данном случае стоит отдать должное ее разработчикам, поскольку это действительно эталонная модель, которая может стать основой для новых, а главное эффективных подходов к обучению.

Индивидуальный план развития

В некоторых компаниях сразу после оценки результатов выполнения рабочих целей (функциональных задач) сотрудника принято составлять индивидуальный план развития (ИПР). К примеру, 1 раз в полугодие в ходе оценочной беседы с руководителем в формате 1 на 1 (в рамках бизнес-процесса «Оценка персонала»), сотрудник отчитывается о выполнении своих рабочих целей, которые были поставлены перед ним руководителем в начале этого периода. Выполнение целей, как правило, оценивается на основе утвержденных и согласованных внутри компании количественных и качественных показателей (KPI) , и должно быть выполнено на 100%. В итоге, если какая-то из целей оказалась выполнена, допустим, на 60%, то ситуация тщательно анализируется. В результате такого совместного с руководителем конструктивного диалога подчиненный сам может назвать одну или несколько причин невыполнения поставленной цели и обозначить необходимые ресурсы для дальнейшей более эффективной работы. Если у сотрудника нет такого видения, то это должен сделать руководитель. Вот здесь и озвучиваются потребности подчиненного на обучение, которые согласуются, формулируются и записываются в ИПР.

Преимущества планирования профессионального развития:

• возможность составить индивидуальную программу развития сотрудника с четким планом действий для достижения рабочих целей;

• возможность проконтролировать реализацию и результаты этих действий - в частности и плана развития - в целом;

• возможность планировать и распределять ресурсы (время, бюджет, эксперты, тренеры) в подразделении и в компании в целом.

Подход 70/20/10 в обучении персонала эксперты также рекомендуют использовать и при составлении индивидуального плана развития сотрудников. Здесь стоит обратить внимание, на то что:

• чем меньше у сотрудника профессионального и управленческого опыта, тем большую роль будет играть возможность получить дополнительную теоретическую информацию и недостающие знания (например, в тренингах, семинарах, в вебинарах, в чтении литературы и т. д.);

• чем больше у сотрудника профессионального и управленческого опыта, тем большую роль будет играть обучение с помощью опыта - практическое обучение (развитие на рабочем месте, развивающие задачи, делегирование, новые проекты и др.);

• необходимость поддержки со стороны непосредственного руководителя и других специалистов, обладающих экспертными знаниями и умениями, в виде наставничества и коучинга остаётся неизменной на протяжении всей профессиональной жизни сотрудника (поддержка, наставничество, коучинг, менторинг, тьюторство и др.).

Отметим, что в приведенном выше примере был показан случай одной встречи руководителя и подчиненного для периодической оценки результатов его деятельности в рамках процесса оценки персонала. Но это совсем не значит, что в промежутке между этим встречами руководитель не общается с подчиненными и не отслеживает их работу. Как уже было сказано, необходимость поддержки со стороны непосредственного руководителя, обладающего экспертными знаниями и умениями, остаётся неизменной на протяжении всей профессиональной жизни сотрудника.

Формула успешного развития подчиненных

Теперь о том, что еще необходимо учесть руководителю для организации эффективного развития своих подчиненных. Процесс их развития будет успешным только в том случае, если в него будут вовлечены три стороны - сам сотрудник, его руководители и компания. Эта формула работает также точно, как и в математике, то есть если один из множителей равен нулю (не вовлечен), то вся формула будет соответственно равна нулю.

Три элемента формулы успешного развития подчиненного:

сотрудник должен быть готовым делать то, что требуется для его роста и развития;

руководитель должен быть активно вовлечен в процесс развития подчиненного и также нести за это ответственность (планирование (ИПР) и организация, контроль, мотивация и оценка развития подчиненных);

в компании должен быть разработан механизм (бизнес-процесс), который будет способствовать развитию сотрудников (как минимум корпоративный бизнес-тренер и (или) возможность привлечения внешних экспертов, отправки сотрудников на внешнее обучение).

Известно, что люди не развиваются, если:

они этого не хотят;

руководитель и предприятие не проявляют в этом интереса и не оказывают никакой поддержки;

для них это не является приоритетом.

Завершая III часть обзора на тему развития подчиненных, хотелось бы вернуться к высказыванию Гёте, которое является преамбулой к сегодняшней статье, а именно об отношении к людям. Джон Стерлинг Ливингстон, преподаватель Гарвардской школы бизнеса в своей книге «Эффект Пигмалиона в управлении» основное внимание уделяет тому, насколько сильно влияют на подчиненных ожидания менеджеров, как они побуждают их к самосовершенствованию и как готовят к работе на более ответственных и высокооплачиваемых должностях. По мнению автора книги, главные составляющие успеха - это энтузиазм и заинтересованность руководителя. И наоборот: расхолаживание, низкий уровень ожиданий и недостаточное внимание со стороны босса ухудшают производственные показатели служащего, закрепляя его низкую самооценку.

Для справки: Джон Стерлинг Ливингстон (John Sterling Livingstone), преподаватель Гарвардской школы бизнеса, основатель Института управления логистикой Министерства обороны США; первым документально подтвердил значительное влияние ожиданий руководителя на показатели работы у подчиненных.

________________

«Манера обращения руководителя с подчиненными неуловимым образом определяется тем, чего он ожидает от них. Если руководитель ожидает от своих подчиненных многого, их работа, скорее всего, будет превосходной. Если же уровень ожидания руководителя в отношении подчиненных низкий, то, вероятнее всего, они будут работать плохо. Примерно так, как если бы существовал закон улучшения или ухудшения производственных показателей у подчиненных в зависимости от ожиданий руководителя»

Джон Стерлинг Ливингстон.

________________

В следующем и заключительном обзоре по теме обучения и развития персонала мы поделимся информацией о стоимости образовательных услуг.

Михаил ВИШНЯКОВ, наш корр.

В настоящий момент в корпоративном обучении наблюдается одна из тенденций: обучение "уходит" на рабочие места, становится "микрообучением" Сегодня мы расскажем о модели обучения "70-20-10", которая позволяет сделать развитие навыков максимально прикладным.

Цель практически любого обучения в бизнес-сфере — изменение поведения для повышения производительности. Мы все знаем, что в обучении очень важна мотивация и отношение к учёбе — но, оказывается, не самого обучаемого, а его руководителя.

Тремя наиболее существенными факторами успешного обучения являются:

• Настрой руководителя до начала обучения;
• Настрой руководителя после завершения обучения;
• Возможность полной реализации полученных навыков на практике после завершения обучения.

Как раз на этой идеи и базируется подход "70-20-10" (один из основателей Чарльз Дженнингс), суть которого:

• 70% — обучение на своём рабочем месте за счёт решения реальных задач.
• 20% — обучение на рабочем месте через общение с руководством, коллегами. Моделирует и экспериментирует.
• 10% — теоретические обучение: книги, тренинги, семинары и т.д.

Также, популярность данного подхода обусловлена смещением обучения в сторону развития компетенций, которые развиваются не мгновенно, над их прогрессом нужно работать, здесь не помогут единичные тренинги, необходимо обучение на рабочем месте в реальных условиях.

Мы видим, что 70% обучения сфокусировано на реальные ситуации в реальном рабочем времени. Методы, которые можно применять, обучая сотрудников на рабочем месте:

• Включение обучаемого в процесс деятельности другого человека (баддинг, budding).
• Наблюдение за процессом работы (шэдоуинг, shadowing).
• Стажировки, ротации (секондмент, secondment).
• Целенаправленная передача опыта (наставничество, mentoring).
• Раскрытие потенциала личности обучаемого (коучинг, coaching).
• Сопровождение процесса обучения, обсуждение опыта переноса полученных знаний в реальную практику (тьюторство, tutoring).
• Использование комплексных технологий обучения (тренерство).

Среди форм обучения по модели "70-20-10" выделяют такие, как:

• Наставничество — обучение, в процессе которого более опытный ментор делиться своими знаниями и навыками в решении бизнес-задач, передаёт свой опыт.
• Коучинг основан на организации самостоятельного поиска решения проблемы (с помощью коуча) по технологии GROW, когда обучаемый находит именно своё решение, а коуч задаёт вопросы, направляя его поиск и мышление.
• Супервизия — это включённый анализ действий обучаемого и обратная связь опытным наставником в практической ситуации (они не анализируют трудности применения на практике моделей как в тьюторстве, только наблюдение поведения и уровня сформированности навыков).
• Тьюторство — встречи, на которой обсуждается опыт переноса полученных знаний в реальную практику обучаемого, возникающие сложности переноса модели и вырабатываются новые эффективные способы поведения.

Компетенции обучающего:

• знание модели (чёткие технологии передачи знаний и опыта; алгоритмы поведения — как надо действовать в конкретной профессиональной ситуации),
• знание технологий наставничества и коучинга для наилучшего осознания своей роли в каждый момент времени,
• бизнес-эрудиция,
• развитые межличностные и коммуникативные компетенции.

По нашему опыту, обучение на рабочем месте включает в себя решение возникающих задач и кейсов, сопровождение сотрудника в режиме "здесь и сейчас". Часто, у руководителей нет времени на данные процессы, так как необходимо решать задачи стратегического уровня. Поэтому мы рекомендуем привлекать к обучению внешних экспертов, которые смогут организовать обучение и проконтролировать то, как сотрудники используют полученные навыки в ежедневной работе. Эксперты нашей компании помогут вам организовать развитие сотрудника на рабочем месте.

Сегодня мы начинаем серию публикаций, посвященных широко применяемому в западных компаниях подходу к организации корпоративного обучения “70:20:10”. Чарльз Дженнингс, один из авторов этой концепции, предоставил Skolkovo Be In Trend эксклюзивные права на перевод материалов своего сайта на русский язык. Мы поговорим о том, как получить максимум отдачи от обучения, и об особенной роли организаторов обучения, отделов HR / T&D, в этом процессе.

Цель практически любого обучения в бизнес-сфере - изменение поведения для повышения производительности. Однако исследования по оценке воздействия обучения на производительность, выявили, что наиболее важным аспектом является не сам образовательный процесс. Очень важна мотивация и отношение к учебе – но, оказывается, не самого обучаемого, а его руководителя.

Как это ни парадоксально, но тремя наиболее существенными факторами успешного обучения являются:

• настрой руководителя до начала обучения;
• настрой руководителя после завершения обучения;
• возможность полной реализации полученных навыков на практике после завершения обучения.

Именно эти данные наряду с результатами фундаментальных исследованй процессов усовения информации лежат в основе модели корпоративного обучения 70:20:10 :

• 10% знаний человек получает из традиционных источников - чтения и занятий в классе. Так человек получает конкретные знания, необходимые ему в работе.
• 20% приходится на социальное обучение при общении с руководством и коллегами. Так человек моделирует и экспериментирует.
• 70% - это эмпирическое обучение через реальные ситуации на рабочем месте. Так человек реализует на практике все полученные знания, и, что немаловажно, анализирует собственный опыт.

Ценность данной модели - не в представленных числах, а в том, что она выводит концепцию обучения за пределы учебного класса, перенося ее на рабочее место и в социальные сферы.

Если говорить о компаниях, активно внедряющих инновации, то структура примет следующий вид: 5% - формальное обучение; 55% - социальное обучение; 40% - эмпирическое обучение.

И наоборот - в более регулируемых сферах, где важно строгое соответствие стандартам, реалистичной будет такая структура: 40% - формальное обучение; 40% - социальное обучение; 20% - эмпирическое обучение.

Чарльз Дженнингс: «70:20:10 - проводник перемен»

70:20:10 - это прежде всего проводник перемен , позволяющий расширить восприятие обучения, выйдя за рамки учебной аудитории и прочих структурированных развивающих мероприятий, построенных на конкретных событиях. При надлежащем использовании модели 70:20:10 естественным образом и со скоростью развития бизнеса или даже быстрее растет поддержка эффективного обучения и развития в рамках ежедневной работы.

Здесь модель Ч. Дженнингса может оказать наибольший эффект.

Помимо стратегии эффективного и действенного обучения и достижения высокой производительности, мышление в духе 70:20:10 также помогает изменять и развивать модели поведения . Разумеется, формальное обучение вне работы по-прежнему необходимо, чтобы эффективно и действенно закладывать фундамент работы для конкретных ситуаций - особенно для сотрудников, вступающих в новые для себя должности и роли. Однако нам следует мыслить и действовать шире, чем просто в рамках каналов обучения. Вот где стратегия 70:20:10 может оказаться полезной.

И хотя сегодня многие отделы обучения и развития персонала стараются использовать новые медийные средства и инновационные методики (внедряют социальное обучение в традиционные курсы, запускают массовые открытые онлайн-курсы, вносят игровой момент в обучение, используют мобильные средства, а также другие передовые каналы коммуникации и доставки), - часто эти методы внедряются в традиционные структурированные системы обучения и развития. Суть такой системы и такого мышления сводится к управлению и контролю: «мы разрабатываем и предлагаем пакеты, обучающиеся получают знания, мы измеряем и отчитываемся».

Этому традиционному подходу не хватает гибкости; он основан на допущениях, которые, вероятно, были актуальны в Пруссии 18-го века, когда только появилось понятие программы обучения. Сегодня же он не отвечает тем целям, которые ставит перед нами динамично развивающийся мир 21-го века. 70:20:10 в теории и на практике помогает выйти за рамки мышления, ориентированного на курсы и программы обучения. Стратегия обучения и развития 70:20:10 - отличная стартовая площадка для процесса изменений.

Результаты

В последовательном применении модели 70:20:10 мы видим возможность для отделов обучения и развития персонала восстановить рабочие отношения с коллегами и заинтересованными лицами, уйти от акцента на контроле к поддержке, помощи и содействию, а также создать практику точного определения нужд и приоритетов организации и ее заинтересованных лиц.

В основе мышления 70:20:10 лежит понимание, что большей частью знаний, получаемых на работе, не может управлять никто, кроме самого обучающегося (и иногда его руководителя), поэтому специалистам по обучению и развитию следует пересмотреть свою роль и решить, хотят ли они помочь расширить и укрепить каналы обучения, которые уже работают вне их мира.

Переведено с разрешения Чарльза Дженнингса. Все права защищены.
Оригинал