Балансовая модель бюджетов как новый инструмент менеджмента. Состав бюджетов компании Функциональное бюджетирование


Функциональные бюджеты можно назвать ядром всей системы планирования деятельности предприятия, ведь именно на их основе составляются основные бюджеты. Разберем основные группы функциональных бюджетов.

Функциоанальные бюджеты можно условно разделить на три группы:

  • операционные;
  • финансовые;
  • инвестиционные.

Операционные бюджеты

Операционные бюджеты описывают основную деятельность компании (бюджеты продаж, закупок, расходов, движения основных средств и нематериальных активов, налогов). Их состав определяется исходя из специ­фики деятельности компании, ее бизнес-процессов, как основных, так и вспомогательных.

Каждый процесс должен найти свое отражение в соответствующем функциональном бюджете или отдельной статье. Основные бизнес-процессы – это то, чем непосредственно занимается компания и что ей приносит прибыль (в случае торговой организации – закупки, сбыт и маркетинг). К вспомогательным можно отнести обеспечивающие функции (финансово-экономическое управление, управление персоналом, информационно-технологическое обслуживание, обслуживание офисных помещений).

Связь основных и функциональных бюджетов

Финансовые бюджеты

В финансовых бюджетах раскрывается финансовая деятельность. Они формируются в том случае, если предполагается привлекать заемные средства или проводить операции с краткосрочными финансовыми инструментами с целью получения дополнительного дохода.

Инвестиционные бюджеты

Инвестиционные бюджеты (капитального строительства, долгосрочных финансовых вложений) необходимы для планирования инвестиционной деятельности. Например, если компания предполагает свое расширение – строительство новых торговых или производственных площадей, развитие филиальной сети, покупку долей или акций других компаний.

Пример

Определим перечень операционных бюджетов для металлургического комбината с полным производственным циклом. Его основные бизнес-процессы – добыча руды, ее обогащение, литье, прокат, реализация готовой продукции и полуфабрикатов. Каждый из этих процессов должен найти свою стоимостную оценку в бюджете.

Вводятся следующие операционные бюджеты – бюджет расходов на добычу руды, бюджет расходов на обогащение руды, бюджет расходов на литье, бюджет расходов на прокат, бюджет реализации готовой продукции. Это еще не все операционные бюджеты, ведь есть еще и вспомогательные бизнес-процессы. Среди них – управление персоналом (наем, обучение), административно-хозяйственное управление (обслуживание офисных помещений, обеспечение канцелярскими товарами и офисной мебелью), транспортное обеспечение, ремонт техники и оборудования, диспетчерское управление, IT-поддержка, материально-техническое обеспечение. Следовательно, группу операционных планов потребуется дополнить формами бюджетов расходов на оплату труда, на управление персоналом, административно-хозяйственных расходов, транспортных расходов, затрат на ремонт техники и оборудования, IT-бюджета, бюджета закупок прочих материально-технических ресурсов.

После того как состав функциональных бюджетов определен, необходимо разработать для них бюджетные формы, определить состав показателей, принцип и порядок их формирования. Сразу стоит позаботиться о том, чтобы функциональные бюджеты формировались в едином формате (вид бюджетной таблицы, единицы измерения и другие атрибуты).


Термины и сокращения

Бюджет - сгруппированные по принятым в организации признакам показатели экономической деятельности.
Бюджетирование (бюджетное управление) - система управления организацией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.
Бюджет организации - план, составленный на определенный период времени в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность организации в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.
Бюджетная структура - иерархия операционных, функциональных и итоговых бюджетов организации.
Операционный бюджет - бюджет, описывающий хозяйственные операции обособленного подразделения организации (центра финансовой ответственности).
Сводные бюджеты - результат консолидации функциональных бюджетов, отражающий состояние платежеспособности (Бюджет движения денежных средств), прибыльности (Бюджет доходов и расходов) и стоимости (Бюджет по балансовому листу) организации.
Статья бюджета - составная часть бюджета, по которой осуществляется планирование и учет хозяйственных операций одного типа.
Финансовая структура - иерархия центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты.
Функциональный бюджет - бюджет, описывающий определенную функциональную область деятельности организации (сбыт, снабжение, производство и т.д.).
Хозяйственная операция - простейшее событие в деятельности организации, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений или выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.
Центр дохода (ЦД) - структурное подразделение, отвечающее за доход, которое оно приносит организации своей деятельностью.
Центр затрат (ЦЗ) - структурное подразделение, отвечающее только за понесенные затраты.
Центр инвестиций (ЦИ) - структурное подразделение, имеющее право распоряжаться внеоборотными активами организации (осуществлять инвестиции и дезинвестиции) и отвечающее за величину ROI (отдача от инвестиций).
Центр маржинального дохода (ЦМД) - структурное подразделение, отвечающее за маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми затратами) в рамках своей деятельности.
Центр прибыли (ЦП) - структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли в рамках своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами).
Центр финансовой ответственности (ЦФО) - структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности, и, соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов.
Центр финансового учета (ЦФУ) - структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.


1. Общие положения

1.1. Базовые принципы

Целью составления и ведения бюджетов является планирование и учет финансовых результатов деятельности организации.

В зависимости от объекта управления бюджеты подразделяются на бюджеты организации, функциональные и операционные.

С точки зрения предмета ведения бюджетов, выделяются следующие типы бюджетов:

    стоимостные бюджеты, описывающие обороты денежных средств и обязательств;

    натурально-стоимостные бюджеты, описывающие обороты активов в натуральном и стоимостном выражении.

Бюджеты состоят из статей, по которым осуществляется планирование и учет хозяйственных операций одного типа.

Хозяйственная операция - простейшее событие в деятельности организации, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений/выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.

Доходы - увеличение капитала за счет роста активов (уменьшения обязательств) организации, получаемое в процессе осуществления хозяйственной деятельности за период (не за счет вкладов собственников). Существует три источника получения дохода:

    по основной деятельности - доходы, получаемые в процессе осуществления основной деятельности: объем реализации продукции, товаров, услуг;

    по финансовой деятельности - доходы от судо-заемных и прочих финансовых операций;

    по прочей деятельности - доходы от продажи основных средств, материалов, сырья, а также от предоставления имущества в аренду.

Расходы - затраты материальных и финансовых ресурсов, которые несет организация в процессе осуществления своей хозяйственной деятельности для получения будущего дохода. Для ведения бюджетов используется следующая классификация затрат:

    основные - затраты, прямо прослеживаемые до источника их возникновения и, соответственно, прямо относимые на себестоимость продукции: затраты на материалы, технологическую электроэнергию, зарплата основных производственных рабочих;

    накладные - затраты, не имеющие прямой связи с производимой продукцией и потому на себестоимость продукции прямо не относимые. Накладные затраты будут относиться на деятельность конкретного подразделения, где возникли, или всей организации, по нормативу, устанавливаемому эмпирическим путем в соответствии с выбранной базой распределения затрат.

Прибыль - превышение доходов над расходами. Прибыль формируется по уровням по мере вычитания соответствующих групп расходов: валовая, операционная, до уплаты налогов, чистая, нераспределенная. Структура уровней прибыли предназначена для анализа и позволяет определить, как та или иная группа расходов влияет на конечный результат.

Уполномоченным по бюджетному управлению назначен Заместитель директора по экономике и финансам.

1.2. Сфера применения

Действие данного Положения о бюджетной структуре (в дальнейшем Положения) распространяется на все подразделения ООО ”ИнТехПроект”.

Положение применяется для:

    внутреннего использования при решении задач управления ООО ”ИнТехПроект”;

    обеспечения документированной базы системы бюджетного управления;

    обеспечения непрерывности функционирования системы бюджетного управления и реализации ее требований в ходе меняющихся условий.

1.3. Разработка, утверждение и изменение

Актуализацию Положения, пересмотр и выпуск извещения об изменениях осуществляет Заместитель директора по экономике и финансам. Разработанное Положение и изменения к нему утверждает Директор.

Каждый работник ООО ”ИнТехПроект” может представлять свои предложения по изменению или дополнению разделов Положения уполномоченному по бюджетному управлению с обоснованием аргументов по предлагаемому вопросу.

Положение пересматривают в случае возникновения изменений, которые могут быть результатом корректировок в стратегии организации, производственных связях, предпринимаемых как для более полного и целенаправленного соответствия внутренним потребностям управления, так и требованиям окружающей среды.

2. Бюджетная структура предприятия

2.1. Сводные бюджеты

В соответствии с принципами бюджетного управления организация устанавливает цели своего развития, которые выражаются в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельности и стоимости и отражают то состояние организации, к которому она придет, если удастся осуществить все решения, запланированные по достижению поставленных целей. Данные показатели находят свое отражение в Сводных бюджетах, к которым относятся:

    Бюджет Доходов и Расходов (БДР);

    Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС).

БДР отражает формирование экономических результатов деятельности организации в виде прибыли или убытков. Цель его составления - управление прибыльностью/рентабельностью организации. Структура БДР должна раскрывать:

    структуру (источники формирования) доходов организации;

    структуру (направления расходования) расходов организации;

    объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным статьям);

    разницу (т.е. прибыль или убытки) между доходами и расходами за период.

Структура БДР предполагает последовательное вычитание из валовых финансовых результатов (выручка, маржинальный доход) соответствующих статей расходов.

БДДС отражает движение денежных средств (денежного потока) по видам денежных средств и направлениям их движения. Цель его составления - управление платежеспособностью (ликвидностью) организации.

С точки зрения направленности движения денежных потоков существуют 2 вида движения:

    поступление на счета/в кассы организации;

    выплаты со счетов/из касс организации.

Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах:

    направленности денежных потоков;

    структуры выплат и поступлений по направлениям их движения;

    объемов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям);

    промежуточных и итоговых результатов (разницы между поступлениями и выплатами);

    остатков денежных средств.

Существует несколько основных подходов к формированию бюджетов:

1) бюджеты по предмету управления :

а) денежные (бюджеты движения денежных средств – БДДС );

б) экономические (бюджеты доходов и расходов – БДР );

в) натуральные (натурально-стоимостные бюджеты - НСБ );

2) бюджеты по используемым единицам измерения:

а) стоимостные :

- собственно стоимостные - отражают ту или иную стоимость в денежных единицах, не отражая денег или денежных потоков как таковых (БДР и бюджет по балансовому листу );

- денежные (БДДС );

б) натурально-стоимостные (бюджет остатков незавершённого производства на начало и конец периода );

3) бюджеты по уровню :

а) операционные (по ЦФО );

б) функциональные (по различным областям деятельности );

в) итоговые (по предприятию в целом ).

Операционный бюджет – бюджет, описывающий хозяйственные операции обособленного подразделения предприятия, несущего определённую финансовую ответственность; по сути, операционный бюджет - это инструмент делегирования полномочий и ответственности каждому ЦФО за относящиеся к нему финансовые показатели. Каждому ЦФО соответствует ТОЛЬКО ОДИН операционный бюджет , т. е. общее число операционных бюджетов на предприятии всегда равно количеству сформированных в нём ЦФО.

Функциональный бюджет – это бюджет, предназначенный для определения потребности в ресурсах для различных областей деятельности:

- продажи (бюджет продаж);

- закупки (бюджет закупок сырья и материалов);

- производство (бюджет производства);

- хранение и транспортировка (бюджет прямых и накладных коммерческих расходов);

- администрирование (управление) (бюджет административных расходов);

- финансовая деятельность (бюджет доходов и расходов по финансовой деятельности);

- инвестиционная деятельность (бюджет доходов по инвестиционной деятельности).

Функциональные бюджеты образуются статьями операционных бюджетов, сгруппированными по признакам функциональной принадлежности (взаимосвязь между операционными и функциональными бюджетами представлена в таблице 3.1). Система функциональных бюджетов, в соответствии с которой происходит последовательное планирование и учёт результатов хозяйственной деятельности всего предприятия, называется бюджетной структурой .

Таблица 3.1 – Матрица самых распространённых взаимосвязей между операционными и функциональными бюджетами

Функциональные бюджеты ЦФО
Затрат Дохода Маржинального дохода Прибыли Инвестиций
1. Продажи + + + +
2. Закупки + + + +
3. Производство + + + +
4. Хранение + + + +
5. Транспортировка + + + +
6. Администрирование (управление) + + +
7.Финансовая деятельность + + + +
8.Инвестиционная деятельность + + + +

К натурально-стоимостным бюджетам относятся бюджеты товаров, запасов и внеоборотных активов . Они отражают движение всех активов предприятия, кроме денежных средств. Эти бюджеты могут вестись как в денежных, так и в натуральных единицах, при этом всегда должна оставаться возможность замены одних единиц измерения на другие, если возникнет необходимость. Характеристика функциональных бюджетов по видам стоимостной оценки представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Характеристика функциональных бюджетов по видам стоимостной оценки

Очевидно, что каждый функциональный бюджет относится к одному из трёх типов бюджетов:

1) НСБ в виде бюджета товаров, запасов и внеоборотных активов;

В соответствии с этой классификацией функциональные бюджеты консолидируются и образуют соответствующие итоговые бюджеты. Например, бюджет прямых производственных расходов, бюджет накладных расходов, бюджет коммерческих расходов и т. д., группируясь, образуют итоговый БДР.

Таким образом, целевая функция бюджетов промышленных предприятий включает в себя функцию максимизации конечных финансовых результатов, а также ряд ограничений, накладываемых факторами финансовой устойчивости (3.1), (3.2):

КФР = F (К1, К2, К3…Н1, Н2, Н3…) – на максимум, (3.1)

ФС (Л, ЧОК, СС…) >= ФС (norm Л, norm ЧОК, norm СС), (3.2)

где КФР – конечные финансовые результаты;

К1, К2, К3… - контролируемые внешние воздействия;

Н1, Н2, Н3… - неконтролируемые внешние воздействия (прогнозируемые тенденции внешней конъюнктуры);

ФС – уровень финансовой устойчивости;



Л, ЧОК, СС … - факторы финансовой устойчивости: ликвидность (Л), величина чистого оборотного капитала (ЧОК), доля собственных средств в источниках финансирования (СС) и т. д.;

norm – нормативное значение показателей финансовой устойчивости.

бюджетирование финансовый управленческий

Следует различать понятия бюджетирование (budgeting) и бюджет (budget). Так, если бюджетирование - это процесс составления и реализации этого документа в практической деятельности компании, то бюджет - это, прежде всего, документ, в котором отражены количественные показатели, в соответствии с которыми предприятие ведет свою хозяйственную деятельность.

Бюджет - это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. .

Бюджет - это утвержденный руководителем организации прогноз финансового состояния, в котором определены основные лимиты расходов и затрат, нормативы финансовых результатов, различные целевые финансовые показатели. Бюджет включает в себя запланированные финансовые сметы, прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций), условия их получения и т. д.

Как было отмечено раньше, бюджет очень объёмное понятие и каждое предприятие трактует его по-своему и в каждой компании выделяется своя классификация бюджетов.

В зависимости от поставленных задач бюджет может быть общим (генеральным) или частным, гибким или статическим.

Частный бюджет - это план деятельности конкретного направления деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации и взаимосвязь между определенными видами деятельности, частные бюджеты тесно связаны между собой.

Общий (генеральный) бюджет - это скоординированный план деятельности организации, разработанный в целом исходя из учета основного бюджетного фактора. Он объединяет частные бюджеты подразделений организации. Общий (генеральный) бюджет состоит из двух частей: операционного и финансового бюджетов.

Операционный бюджет - текущий, периодический, характеризует планируемые операции на предстоящий период. Цель такого бюджета - разработка плана прибылей убытков. Если основной бюджетный фактор - объем продаж, то он формируется из таких вспомогательных смет, как: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общих и административных расходов, бюджетный отчет о прибылях и убытках.

Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Цель финансового бюджета - планирование баланса поступления средств от видов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятельности таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. Его составными элементами являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

Форма бюджетов, в отличие от финансовой отчетности, не стандартизирована, его структура зависит от вида деятельности и размера организации, объекта планирования, степени квалификации разработчиков.

Статический бюджет - это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает доходы и затраты исходя из запланированного объема реализации.

Гибкий бюджет - это связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами. Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. В нем учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланируемыми показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета. Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованного отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, каков размер организации и степень интеграции процесса составления бюджета в финансовую структуру предприятия, какова квалификация и опыт разработчиков.

Бюджеты представлены в следующей табл.1.1:

Таблица 1.1

Классификация видов бюджетов предприятия

Классификационный признак

Вид бюджета

По сферам деятельности предприятия

Бюджет по операционной деятельности

Бюджет инвестиционной деятельности

Бюджет по финансовой деятельности

По видам затрат

Бюджет текущих затрат

Бюджет капитальных затрат

По широте номенклатурных затрат

Функциональный бюджет

Комплексный бюджет

По методам разработки

Фиксированный бюджет

Гибкий бюджет

По временному периоду

Месячный, квартальный, годовой

По периоду составления

Оперативный бюджет

Текущий бюджет

Перспективный бюджет

По непрерывности планирования

Самостоятельный бюджет

Непрерывный (скользящий) бюджет

По степени содержания информации

Укрупненный бюджет

Детализированный бюджет

Все эти виды бюджетов (табл. 1.1) необходимы для составления прогноза финансового состояния предприятия и для проведения постатейного анализа. Данный классификатор позволяет сгруппировать бюджеты по видам деятельности для упрощения их консолидации в основные финансовые отчёты.

Инструментом процесса бюджетирования являются бюджеты. Взаимосвязь бюджетов представлена на рис. 1.1.

Рис. 1.1.

Производственный бюджет формирует себестоимость продукции. Общие организационные (управленческие и коммерческие) расходы дополняют производственные затраты и формируют полную себестоимость объёма продаж и служат для составления основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчётного баланса.

Многие руководители организаций при построении системы бюджетирования исходят из тех или иных концепций. Существует множество методов бюджетирования и каждый отражает некую концепцию планирования.

Говоря о методах разработки бюджетов можно выделить следующие методы:

Метод прироста. Он является традиционным. Применяется следующий подход: в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о расходах и доходах за предыдущий период. Затем эти данные корректируются с учётом возможного изменения цен, а также возможного изменения объёма реализации продукции. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста расходов и доходов от достигнутого уровня деятельности.

Недостаток этого метода в том, что неэффективные решения, “заложенные” в предыдущем периоде деятельности, переходят в бюджеты следующих периодов.

Метод нулевого базиса. Суть метода в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале должен доказать своё право на дальнейшее существование путём обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую более точно определять приоритеты.

При сопоставлении данных методов выявляются их недостатки и преимущества. Составление бюджета по методу прироста является более простым. Составление бюджета на основе базиса более трудоёмко. Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, то процесс его составления требует больших затрат времени.

  • - метод гибкого бюджета. Отчёт составляется не в абсолютных цифрах, а в процентах от объёма сбыта. Достоинство этого подхода в том, что если деловая обстановка на предприятии, закладывать в бюджет процент от объёма сбыта часто оказывается проще. Риск же заключается в том, что при таком подходе сложно уделять ведению бизнеса должное внимание.
  • - метод построчного бюджета. Представляет собой длинный перечень позиций, причём оценка проводится по каждому пункту в отдельности. Чем крупнее организация, тем сложнее использовать этот метод. Часто этот метод используют в государственных организациях из-за скрупулёзного расчёта всех показателей. Контроль за исполнением такого бюджета сильно затруднён.
  • - фондовый метод. Согласно этому методу расходы планируются по самым широким категориям. Главное преимущество метода в простоте; недостаток в том, что не проводится оценка отдельных решений и их возможного влияния на организацию.

Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики, целей и задач деятельности организации.

Балансовая модель бюджетов как новый инструмент менеджмента

Бюджетирование становится очень популярной управленческой технологией в России: все больше предприятий хотело бы системно описывать свое финансовое будущее. Основным инструментом такого описания является бюджет (точнее говоря - бюджеты) предприятия, и цель этой статьи - рассказать о новых подходах к созданию бюджетов, разработанных специалистами. Для начала определимся с основным понятием, которое будем постоянно использовать, - "бюджет":

    Бюджет - это план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении, и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для реализации целей предприятия в соответствующем периоде.

Введем и еще одно важное определение:

    Функциональный бюджет - бюджет, описывающий определенную сторону деятельности предприятия (функциональную область).

Большинство подходов, описываемых в учебниках и применяемых на практике многими российскими предприятиями, грешат лоскутностью, т.е. бюджеты выделяются на основании самых "ярких" функциональных областей: продажи, закупки, производство, но не несут в себе комплексного описания компании. В результате многие подразделения, чаще всего - обслуживающие и инфраструктурные, остаются без рычагов управления финансовой составляющей своей деятельности.

Такая схема концентрируется на управлении текущими активами предприятия, оставляя без внимания сложные, распределенные во времени производственные процессы, движение капиталов и обязательств, формирование долгосрочного имущества. Можно сказать, что она подошла бы небольшой компании с достаточно простой технологией работы, функционирующей за счет собственных средств и не ведущей активной финансовой и инвестиционной деятельности.

МОДЕЛЬ БЮДЖЕТОВ «ОТ ОПУ»

Следующий шаг в развитии методологии бюджетирования заключался в разработке комплексной модели бюджетов по принципу, который можно условно назвать «от Отчета о прибылях и убытках (ОПУ)».

Пример бюджетов, построенных «от ОПУ», приведен ниже (см. Рис. 1). Три серых вертикальных поля представляют собой типы бюджетов: БДР, БДДС или Натурально-стоимостные, каждая блок-схема - отдельный функциональный бюджет, пунктирные лини означают промежуточную консолидацию бюджетов, а стрелки - последовательность формирования бюджетов и их влияние друг на друга. Итоговые данные, рассчитанные по всем трем полям, формируют Управленческий баланс компании.

Рис. 1. Модель бюджетов «от ОПУ»

Долгое время такой подход к построению бюджетов можно было назвать оптимальным, поскольку он, с одной стороны, создавал системную и прозрачную картинку финансово-экономической деятельности предприятия, а с другой, был прост и понятен как при постановке бюджетирования, так и при эксплуатации внедренной системы. Можно даже утверждать, что для предприятия малого или среднего размеров модель бюджетов «от ОПУ» - это золотая середина между комплексностью и простотой.

Но, как и любая методология, подход «от ОПУ» естественным образом имеет свои ограничения. Говоря коротко, он не до конца отражает процесс балансировки показателей одних бюджетов с показателями других. Вот только несколько примеров:

      В явном виде отсутствуют дебиторская и кредиторская задолженности;

      Не существует бюджетов по движению капиталов;

      Не описан алгоритм использования прибыли.

Практика «ИНТАЛЕВ» показывает, что все эти вопросы, хотя и важные, не являются причиной для выделения отдельных бюджетов на предприятиях малого и среднего бизнеса. Все необходимые расчеты можно произвести в качестве дополнений к бюджетной модели, также как и сформировать по всем показателя соответствующие управленческие отчеты.

На наш взгляд, построение таких бюджетов как самостоятельных объектов управления только перегрузило бы и сделало неэффективной систему бюджетирования для большинства предприятий. У таких бюджетов просто бы не нашлось «хозяев», т.е. реальных ответственных.

Но для очень крупных компаний (финансово-промышленные группы, естественные монополии, крупнейшие компании нефтяной, газовой, металлургической и энергетической отраслей) ситуация с «балансирующими» бюджетами несколько иная. В бизнесах такого масштаба показатели, которые для менее крупных предприятий - лишь вспомогательные данные, являются отдельными и специфическими объектами управления. Зачастую для работы с цифрами, только балансирующими движение по, скажем так, «основным» бюджетам, создаются отдельные службы и департаменты с многочисленным персоналом. И эта практика оправдана.

Для решения задачи включения балансирующих показателей в систему бюджетов модель «от ОПУ» была существенно модернизирована, превратившись в итоге в модель «от баланса».

БАЛАНСОВАЯ МОДЕЛЬ БЮДЖЕТОВ

Идея балансовой модели бюджетов заключается в том, что движение по любому бюджету, будь он натурально-стоимостной, БДР и БДДС, - это аналог оборотов по дебету или кредиту бухгалтерских счетов, на основании которых сводится баланс (все это также справедливо и для счетов управленческого баланса). Например, Бюджет расходов по основной деятельности - это то же самое, что и дебетовый оборот по счету «Финансовый результат», а Бюджет выплат денежных средств - кредитовый оборот по счетам «Расчетный счет» и «Касса».

Отсюда можно сделать два важных вывода:

    Движение по любому из бюджетов затрагивает, аналогично бухгалтерской проводке, и какой-то второй бюджет.

    Если необходимо создать действительно комплексную модель бюджетов, то она должна строиться по принципу двойной записи.

Например, на многих предприятиях ведется Бюджет продаж. С точки зрения двойной записи, любая цифра, внесенная в этот бюджет, должна зеркально отразиться в Бюджете расчетов с покупателями (возросла дебиторская задолженность). Также очень распространен Бюджет расходов на оплату труда. Данные этого бюджета пройдут и по Бюджету расчетов с персоналом (увеличилась задолженность компании перед сотрудниками).

Задача построения модели по принципу двойной записи заключается в сопоставлении каждого из создаваемых бюджетов другому, балансирующему бюджету. Визуально такое построение можно представить так: таблица с набором бюджетов по горизонтали и вертикали, а на пересечении - парные взаимосвязи между бюджетами на уровне проводок: дебетовый оборот одного бюджета выражается в кредитовом обороте другого, и наоборот (см. Таблицу 1).

Таблица 1. Проверка сбалансированности бюджетов

В результате структурирования бюджетов по балансовому принципу менеджеры крупных компаний получают инструмент управления в соответствии с профилем своей деятельности: департаменты, курирующие производственную деятельность, - Бюджет производственных расходов, финансовые службы - Бюджет финансовых вложений, департаменты корпоративного управления - Бюджет движения капитала и т.д. Сложная бизнес-деятельность становится прозрачной и гораздо более управляемой, а процедура составления важнейшего итогового отчета - Управленческого баланса - достаточно простой и однозначной: накопленные к концу периода остатки по функциональным бюджетам сформируют соответствующие им балансовые статьи:

Таблица 2. Примеры связи бюджетов и оборотов по счетам

Подведем итог. Нужно отметить, что балансовая модель бюджетов и ее внутренние взаимосвязи несколько сложнее, чем «классическая» схема бюджетирования (как, наверное, и любая более совершенная система по сравнению с историческими предшественниками). Но она же несет в себе серьезные преимущества, описанные нами, и необходимые для эффективного управления сложной бизнес-деятельностью, особенно в крупных компаниях. И уже задача специалистов этих компаний, а также консультантов - грамотно и гибко настроить эту систему в соответствии с нуждами конкретного предприятия.

Павел Боровков









2024 © voenkvm.ru.