Экономическое обоснование использования аутсорсинговых услуг в сфере бухгалтерского учета. Понятия процесса аутсорсинга и аутсорсинг-проекта Обоснованность использования ит аутсорсинга
Чаще всего, когда компании необходимо ввести в производственную деятельность какой-то процесс или когда становится видно, что некоторое подразделение не справляется со своими обязанностями, руководство начинает сравнивать возможности использования ресурсов других организаций с возможностями развития собственного производства. Предприятие пытается решить проблему производить собственными силами или покупать результат бизнес-процесса у аутсорсинговой фирмы.
Руководство компании может принять решение об использовании аутсорсинга по следующим причинам:
необходимость сокращения или реструктуризации компании под влиянием внешних негативных факторов;
стремление сосредоточить ресурсы собственной организации на основных видах деятельности;
необходимость повышения качества собственных продуктов и услуг, их наилучшего соответствия требованиям рынка;
недостаток либо отсутствие собственных специалистов в отдельных видах или направлениях деятельности;
недостаток опыта;
высокое качество продуктов и услуг, технологии и ноу-хау, которыми располагает поставщик;
привлекательность для потребителя установления партнерских отношений производителя с конкретными поставщиками услуг.
Возможные причины, которые препятствуют использованию аутсорсинга:
- · отсутствие необходимой достоверной информации о возможных поставщиках услуг аутсорсинга;
- · отсутствие надежного и экономически обоснованного механизма внедрения аутсорсинга на конкретном предприятии;
- · необходимость сохранения стратегически важных связей с другими субъектами рынка;
- · необходимость сохранения собственного производства под давлением социальных, политических или других внешних факторов.
- · субъективные причины, например, нелюбовь к переменам или личной заинтересованности в сохранении устоявшегося порядка вещей.
Но при решении "производить или покупать" прежде всего, необходимо учитывать экономическую выгоду, то есть, снизит ли аутсорсинг стоимость при улучшении качества бизнес-процесса. В каждой отдельной ситуации нужно проводить тщательный анализ потенциальных возможностей и рисков (рисунок 1.5).
Рисунок 1.5 - Риски и возможности при аутсорсинге
Риски и возможности, которые могут быть при аутсорсинге, связаны также с навыками, которые имеет компания в сфере управления проектами, так как изменение структуры бизнес-системы в результате воздействия аутсорсинга требует тщательной подготовки решений на каждом этапе его реализации. Недостаток знаний и опыта в менеджменте проектов может привести к возникновению следующих новых проблем:
в результате реализации аутсорсинг-проекта компания теряет ряд преимуществ перед конкурентами в основном виде деятельности;
постоянные издержки не снижаются в течение длительного времени;
снижается мотивация собственного персонала;
снижается качество продуктов или услуг, поставляемых конечному потребителю;
фактические затраты на аутсорсинг оказались выше, чем затраты на производство собственными силами;
нанесен ущерб деловой репутации компании.
Если снижение затрат, связанных самостоятельным выполнением отдельных функций или бизнес-процессов, является основным мотивом к применению аутсорсинга, необходимо еще раз убедиться в том, что организация использовала все внутренние резервы снижения постоянных издержек. Кроме того, в течение срока действия соглашения об аутсорсинге возможно не только устаревание технологической базы, но и политические или законодательные изменения. Эти изменения невозможно предвидеть при планировании и разработке аутсорсинг-проекта. Поэтому уже в процессе реализации соглашения об аутсорсинге могут возникнуть дополнительные затраты.
Во время действия соглашения могут возникнуть проблемы, непосредственно связанные с деятельностью возможного поставщика услуг аутсорсинга:
- поставщик услуг (аутсорсер) может стать финансово нестабильным или обанкротиться;
- другая компания может приобрести фирму -- поставщика услуг, и отношение этой компании к существующим соглашениям об аутсорсинге может быть резко отрицательным;
- уровень оперативности аутсорсера при исполнении условий соглашения может снизиться, если он заключил одновременно более выгодные и интересные с профессиональной точки зрения соглашения с другими клиентами;
- качество услуг может снизиться до недопустимого уровня вследствие внутренних проблем фирмы -- поставщика услуг.
- возможность утечки коммерческой или даже конфиденциальной информации. Это имеет огромное значение при вынесении за пределы собственной организации финансовых бизнес-процессов, обработки данных о клиентах организации, сведений о персонале. Утечка стратегически важной информации может нанести значительный вред бизнесу, даже в том случае, когда в результате судебных разбирательств удастся компенсировать материальный ущерб.
До принятия решения об аутсорсинге необходимо проанализировать, не приведут ли потери от передачи бизнес-процесса к снижению эффективности и ухудшению конкурентной позиции предприятия на рынке (рисунок. 1.6).
Рисунок 1.6 - Факторы, препятствующие успеху аутсосринг-проекта
Предварительное экономическое обоснование аутсорсинг-проекта связано с оценкой затрат на производство продукции или услуг собственными силами по сравнению с затратами на приобретение (количественная оценка решения «производить или покупать»). На практике для оценки собственных затрат все чаще используется метод расчета затрат по процессам, так как именно этот метод дает возможность провести точные расчеты фактических затрат на каждый отдельный процесс. При этом необходимо, чтобы в расчет принимались лишь те затраты, которых можно избежать при успешно проведенном аутсорсинг-проекте. Также обязательно должны рассматриваться альтернативные издержки (т.е. издержки неиспользованных возможностей), которые представляют собой затраты или производственные средства предприятия, связанные собственным производством и высвобождающиеся при аутсорсинге, еще необходимо выяснить, не возникнут ли у организации дополнительные издержки уже после передачи функций или бизнес-процессов аутсорсеру.
В расчете затрат по процессам следует учитывать исключительно те составляющие затрат, которые можно снизить в ходе аутсорсинга:
затраты на персонал;
затраты на производственные площади;
затраты на хранение запасов;
затраты на средства производства;
затраты на вспомогательные средства производства;
Если затраты на собственное производство больше, чем затраты на приобретение, то можно воспользоваться услугами аутсорсера, если наоборот, то предпочтительнее производить собственными силами, так как передача функций внешней организации не принесет сокращения затрат.
Выгода для организации-клиента от реализации аутсорсинг-проекта зависит от стоимости услуг аутсорсера и того уровня издержек, который способна поддерживать организация при выполнении работ собственными силами. Прибыль компании-аутсорсера составляет разницу между стоимостью реализуемых услуг и уровнем издержек, который способна поддерживать компания-аутсорсер (рисунок 1.7). Кроме стоимости услуг необходимо сопоставить качество услуг аутсорсера с качеством выполнения работ собственными силами.
Рисунок 1.7 - Целесообразность заключения контракта об аутсорсинге
Естественно, что такое сравнение затрат на этапе принятия решения «производить или покупать?» является предварительным, так как более полная информация о затратах может быть получена только в процессе анализа коммерческих предложений конкретных потенциальных партнеров.
Кроме того, выбор формы организации взаимодействия основывается не только на данных о возможных затратах, но и на других критериях. Так же необходимо учитывать те причины, которые побудили принять решение об использовании аутсорсинга. В отличие от обычных поставок, предоставление услуг аутсорсинга предполагает не только доступ организации к более дешевым и качественным продуктам/ услугам. Главное, что составляет привлекательность аутсорсинга для клиента, -- это возможность использования новых технологий. Использование труда специалистов высокой квалификации и применение ноу-хау, развитие которых своими силами для достижения необходимого уровня компетенций потребовало бы значительных затрат, в том числе затрат времени, составляет основную группу неценовых факторов, определяющих причины обращения к аутсорсингу.
Аутсорсинг как форма организации эффективной экономики предприятия имеет существенное значение для бизнеса, и с этих позиций важно рассмотреть процесс аутсорсинга.
Процесс аутсорсинга – это комплексное стратегическое управленческое решение и его реализация. Процесс аутсорсинга состоит из нескольких основных этапов :
ñ подготовка и разработка аутсорсинг-проекта;
ñ заключение соглашения (контракта) об аутсорсинге;
ñ выполнение контракта, то есть конкретная деятельность партнёров по реализации аутсорсинг-проекта;
ñ заключительный этап процесса аутсорсинга, который является обязательным элементом.
Каждый этап аутсорсинга требует тщательной подготовки и проработки. На заключительном этапе осуществляется оценка эффективности функционирования бизнес-системы и качества управления.
Аутсорсинг-проект – целенаправленное изменение конфигурации бизнес-системы на основе методологии аутсорсинга – разрабатывается для конкретного предприятия с целью повышения его эффективности и конкурентоспособности.
На этапе разработки аутсорсинг-проекта должны быть:
ñ выявлены все возможные «плюсы» и «минусы» использования аутсорсинга;
ñ оценены потенциальные результаты использования аутсорсинга для отдельных или взаимосвязанных функций (бизнес-процессов), ранее выполнявшихся предприятием самостоятельно;
ñ определены возможные формы и условия сотрудничества с партнёрами-аутсорсерами, а также формы координации и контроля.
Контракт или соглашение , об аутсорсинге определяет содержание передаваемых функций или видов деятельности и регламентирует отношения сторон – предприятия-заказчика и исполнителя-аутсорсера.
Анализ результатов реализации аутсорсинг-проекта позволяет сделать выводы об эффективности принятого решения, а также выявить проблемы в развитии бизнес-системы и возможные пути их решения.
Аутсорсинг-проект также можно представить в виде следующих этапов:
ñ анализ фактического состояния предприятия (предваряет аутсорсинг-проект);
ñ стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта;
ñ экономическое обоснование аутсорсинг-проекта;
ñ принятие решения «производить или покупать» («make or buy») ;
ñ анализ рынка услуг аутсорсинга и поиска потенциальных аутсорсеров;
ñ выбор партнёра-аутсорсера;
ñ разработка контракта;
ñ выполнение контракта.
Анализ фактического состоянияпредприятия должен осуществляться на предпроектной стадии аутсорсинг-проекта. В этих целях необходимо использование методов управленческого анализа.
Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта предполагает:
ñ анализ целей;
ñ анализ конкуренции;
ñ анализ текущего состояния предприятия;
ñ выбор стратегических приоритетов;
ñ выявление проблем;
ñ поиск путей их решения на условиях аутсорсинга.
Проблема «производить или покупать» должна решаться путём:
ñ структуризации основных и вспомогательных функций и бизнес-процессов; выявления ключевых компетенций;
ñ анализа сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и рисков аутсорсинга;
ñ качественного и количественного обоснования аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов;
ñ принятия стратегического решения об использовании аутсорсинга как альтернативы развитию внутренних ресурсов предприятия;
ñ выбора формы организации отношений с аутсорсером (внешний, внутренний) с учётом стратегических интересов и возможностей предприятия.
Поиск потенциальных аутсорсеров осуществляется на основе анализа рынка услуг аутсорсинга; запроса предложений потенциальных поставщиков услуг («request for proposals», RFP).
Выбор партнера-аутсорсера предполагаетвыбор критериев оценки; оценку предложений аутсорсеров; запрос информации («request for information», RFI) у потенциальных поставщиков аутсорсинговых услуг; выбор партнёра-аутсорсера.
Разработка условий контракта (соглашения об аутсорсинге) предполагает:
ñ создание рабочей группы;
ñ детальную разработку формы и условий совместной деятельности;
ñ разработку и согласование текста контракта (соглашения об аутсорсинге).
Выполнение контракта включает конкретное взаимодействие с партнёром-аутсорсером в рамках контракта; интеграцию в рамках контракта; координацию и контроль совместной деятельности.
Для каждого предприятия аутсорсинг-проектносит индивидуальный характер . При этом отдельные этапы аутсорсинг-проекта могут иметь различную продолжительность:
ñ в зависимости от развития рынка и отрасли;
ñ актуальности проблемы передачи функций и бизнес-процессов;
ñ стратегических и оперативных целей предприятия;
ñ возможности их достижения при использовании аутсорсинга.
Решения, принимаемые в рамках двух первых этапов аутсорсинг-проекта, носят стратегический характер и находятся в компетенции высшего менеджмента предприятия.
Управление практической реализацией аутсорсинг-проекта включают активные контакты с потенциальными партнёрами, интенсивный информационный обмен, выявление и решение проблем текущего взаимодействия, планирование и обоснование конкретных шагов по организации взаимоотношений с партнёром, выбор методов контроля.
В некоторых случаях допускаются ошибки, которые вытекают непосредственно из ненадлежащего исполнения контракта об аутсорсинге, но они могут быть также и следствием неправильного планирования на начальных стадиях подготовки проекта. Ошибки в управлении аутсорсинг-проектом должны быть обязательно исправлены.
В этой связи особое значение на практике имеет стратегическое и экономическое обоснование аутсорсинг-проекта, базирующиеся на анализе фактического состояния предприятия.
11.2. Анализ фактического состояния предприятия
Анализ фактического состояния предприятия предваряет процесс разработки аутсорсинг-проекта. Любое предприятие является открытой системой, которая постоянно взаимодействует с внешней средой. Поэтому руководителям для принятия эффективного решения об аутсорсинге необходимо знать, что происходит внутри самого предприятия и за его пределами, какие внутренние и внешние факторы способствуют успешным результатам.
Для руководителя также необходимо чётко идентифицировать факторы внутреннего и внешнего влияния. Решение всех этих проблем является основным назначением управленческого анализа .
Управленческий внутренний анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.
Конечная цель управленческого анализа – это комплексная информация о состоянии предприятия, способствующая принятию адекватных стратегических решений менеджерами, инвесторами, партнёрами по бизнесу и другими лицами, заинтересованными в успешной его деятельности.
При этом следует знать, что «…великие стратегии начинаются с анализа и познания простых истин».
Управленческий анализ обеспечивает три наиболее значимые выгоды для предприятия:
ñ позволяет выявлять резервы и возможности предприятия, определять направления адаптации его внутренних возможностей к изменениям условий внешней среды;
ñ собирает, систематизирует и анализирует информацию для руководителя, а также способствует принятию адекватного и обоснованного решения об аутсорсинге;
ñ оценивает привлекательность предприятия для инвесторов, партнёров по бизнесу, контрагентов и других заинтересованных лиц и определяет позицию предприятия в международных, национальных, региональных рейтингах.
В основе управленческого анализа деятельности предприятия лежат следующие принципы :
ñ системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая из ряда подсистем;
ñ комплексный подход, в соответствии с которым, предприятие должно быть рассмотрено как система, состоящая из подсистем и элементов, которые связаны между собой и находятся в непрерывном взаимодействии;
ñ динамический принцип и принцип сравнительного анализа, подразумевающие анализ всех показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в динамике и по сравнению с аналогичными показателями конкурентов;
ñ учёт специфики предприятия, который предполагает анализ и интерпретацию показателей исходя из особенностей его финансово-хозяйственной деятельности.
Конечной целью управленческого анализа является выявление стратегических проблем, а также поиск способов и средств их решения. Одним из таких способов может быть аутсорсинг .
При этом под стратегической проблемой принято понимать несоответствие состояния управляемого объекта стратегическим целям, поставленным менеджментом предприятия.
В теории и практике выделяют три основных типа проблем:
1.Сущностные проблемы. Онипо сути дела не решаемы, последствия их влияния можно лишь немного сократить. К наиболее распространённым сущностным проблемам относятся противоречия между стабильностью и необходимостью развития предприятия, а также противоречия между целями подразделений по горизонтали и вертикали.
2.Социокультурные проблемы обусловлены спецификой управления предприятием и отсутствием специальных навыков в решении тех или иных задач. Разрешить эти проблемы можно через обучение персонала, развитие организационной и деловой культуры, что требует огромных затрат времени и денежных средств. Социокультурные проблемы присущи большинству предприятий.
3.Ситуационные проблемы возникают в конкретном предприятии как следствие какой-либо управленческой ситуации. Такого рода проблемы индивидуальны для каждого предприятия, поэтому решать их необходимо с учётом характерных особенностей предприятия.
Чёткая идентификация проблем является шагом к принятию адекватных тактических и стратегических решений. В этой связи, в управленческом анализе первостепенное значение имеет полнота и правильное стратегическое видение предприятия в целом.
С учётом современного состояния менеджмента исследователями рекомендуется следующая структура проведения анализа внутренней среды предприятия.
Предварительное экономическое обоснование аутсорсинг-проекта связано с оценкой затрат на производство продукции или услуг собственными силами по сравнению с затратами на приобретение (количественная оценка решения «производить или покупать?»). На практике для оценки собственных затрат все чаще используется метод расчета затрат по процессам, так как именно этот метод дает возможность провести точные расчеты фактических затрат на каждый отдельный процесс. При этом необходимо, чтобы в расчет принимались лишь те затраты, которых можно избежать при успешно проведенном аутсорсинг-проекте. Например, затраты на оборудование учитываются только в том случае, если они исчезают при проведении аутсорсинга (остановка оборудования, продажа или утилизация). Также обязательно должны рассматриваться альтернативные издержки (т.е. издержки неиспользованных возможностей), которые представляют собой затраты или производственные средства предприятия, связанные собственным производством и высвобождающиеся при аутсорсинге; в результате они могут применяться для развития других видов основной деятельности организации. Необходимо также выяснить, не возникнут ли у организации дополнительные издержки уже после передачи функций или бизнес-процессов аутсорсеру.
В расчете затрат по процессам следует учитывать исключительно те составляющие затрат, которые можно снизить в ходе аутсорсинга:
- затраты на персонал;
- затраты на производственные площади;
- затраты на хранение запасов;
- затраты на средства производства;
- затраты на вспомогательные средства производства;
- затраты на управление.
Если соотношение
Затраты на приобретение > ’
то в этом случае следует предпочесть приобретение услуг аутсорсера.
Если соотношение
Затраты на собственное производство
Затраты на приобретение
то реализация бизнес-процесса собственными силами предпочтительнее, так как передача его внешней организации не принесет выгод в виде сокращения затрат.
Разумеется, подобное сравнение затрат на этапе принятия решения «производить или покупать?» является предварительным, так как информация о фактических затратах и затратах, связанных с приобретением услуг аутсорсера, будет получена лишь в процессе анализа коммерческих предложений потенциальных партнеров.
Затраты, связанные с собственным производством или приобретением продукции/услуг аутсорсера, можно сопоставить также при помощи диаграммы, приведенной на рис. 3.11.
Собственное Аутсорсинг
производство
Рис. 3.11. Сопоставление стоимости услуг аутсорсинга с затратами на собственное производство
При этом должны учитываться так называемые неявные затраты (например, затраты на доставку продукции аутсорсера заказчику или дополнительные расходы, связанные с обеспечением необходимых условий работы аутсорсера), увеличивающие фактическую стоимость услуги по сравнению с ценой на рынке. Следует помнить также и об изменении соотношения постоянных и переменных затрат организации-заказчика при обращении к аутсорсингу.
Размещение производства в сторонних организациях способствует упрощению внутренних процессов планирования и управления из-за уменьшения доли производства. Как правило, издержки процессов планирования, управления и контроля сокращаются, потребность в капиталовложении в ресурсы, которые относятся к постоянным затратам, тоже сокращается. При этом возрастают издержки за счет увеличения числа сделок с внешними поставщиками, которые включают в себя описание дополнительных процессов в совокупности с изучением рынка поставщиков, выбором поставщика, его оценкой, размещением производства, способом поставки, транспортировкой, контролем и складированием материалов. Это принципиально важно для тех организаций, которые предоставляют услуги, а также, когда какой-либо процесс, например складирование, полностью исключается из бизнес-процесса предприятия. Таким образом, невозможно в общих чертах определить явные преимущества собственного производства или преимущества услуг сторонних организаций без точной информации. Сначала сторонняя организация должна предоставить четкое описание бизнес-процесса, дать оценку воздействующим факторам.
Кроме того, выбор формы организации взаимодействия с партнером и конкретного аутсорсера основывается не только на данных о возможных затратах, но и на других критериях. Необходимо принимать во внимание те причины, которые побудили принять решение об использовании аутсорсинга. В отличие от обычных поставок, предоставление услуг аутсорсинга предполагает не только доступ организации к более дешевым и качественным продуктам/услугам. Главное, что составляет привлекательность аутсорсинга для клиента, - это возможность использования новых технологий. Использование труда специалистов высокой квалификации и применение ноу-хау, развитие которых своими силами для достижения необходимого уровня компетенций потребовало бы значительных затрат, в том числе затрат времени, составляет основную группу неценовых факторов, определяющих причины обращения к аутсорсингу, как это было показано на рис. 3.8.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Понятие, сущность, цели и виды аутсорсинга информационных технологий. Зарубежный опыт его применения. Оценка экономической эффективности и качества ИТ-аутсорсинговых услуг в России. Основные проблемы данного рынка, направления и перспективы развития.
дипломная работа , добавлен 08.06.2014
Сфера услуг розничной торговли, ее место в экономике и в жизни общества. Сущность и значение дополнительных услуг. Формирование ассортимента товаров. Факторы качественного обслуживания покупателей. Характеристика уровня торгового обслуживания в IKEA.
курсовая работа , добавлен 22.11.2013
Аутсорсинг как передача традиционных неключевых функций организации внешним исполнителям, теоретические аспекты его использования, виды и формы. История развития аутсорсинга в России, особенности применения на предприятиях, проблемы и пути решения.
курсовая работа , добавлен 24.07.2011
Организационно-правовая форма ОАО "РЖД", стратегические цели компании. Сущность понятия "аутсорсинг". Структура использования аутсорсинга на предприятии. Сравнительный анализ оценок традиционной и аутсорсинговой форм хозяйственных взаимоотношений.
реферат , добавлен 17.02.2010
Предпосылки, цели и методы реформирования административного управления. Исследование эффективности применения аутсорсинга государственными и муниципальными предприятиями. Методика перевода бизнес-процессов образовательного учреждения на аутсорсинг.
дипломная работа , добавлен 05.07.2010
Разработка бизнес-плана продвижения услуг компании "Граната"; развитие рекламной деятельности. Обоснование выбора услуги, поставщика, местоположения фирмы; оценка рынка сбыта, конкурентов. Маркетинговый и финансовый план; риски проекта и страхование.
бизнес-план , добавлен 01.04.2012
Понятие аутсорсинга, его виды, достоинства и недостатки. Принципы деятельности, характеристика рынка и продукции компании. Анализ взаимосвязи конкурентоспособности и инновационной деятельности предприятия, рекомендации по использованию аутсорсинга.
дипломная работа , добавлен 27.01.2011
и стратегическое позиционирование
Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта является отправной точкой в принятии решения об аутсорсинге. Этот процесс состоит из нескольких шагов:
- анализ целей;
- анализ конкуренции и стратегическое позиционирование организации;
- формирование стратегического видения будущего организации;
- принятие решений о возможности аутсорсинга для отдельных составляющих бизнеса.
стратегических целей, которые будут достигнуты в результате реализации аутсорсинг-проекта. Кроме повышения эффективности организации (что в краткосрочном плане выражается в эффективном управлении затратами), использование аутсорсинга призвано привести организацию в большее соответствие требованиям рынка, что отражается комплексом целей, объединенных в модель принятия стратегического решения о необходимости аутсорсинга (рис. 3.2).
Различают производственные, стоимостные и социальные цели:
- производственные цели определяются потребностями клиентов. К ним относятся, например, достижение определенного качества в области разработки продукта, производства и логистики; выбор надежного поставщика и инновационная способность, а также снижение и изменение структуры производственных затрат;
- стоимостные цели выражаются в достижении оптимального количественного результата (например, повышения уровня доходности, рентабельности, финансовой устойчивости и стоимости акций) за определенный период;
- социальные цели включают в себя экологические требования к продукту, услуге, социальную защищенность сотрудников (сохранение рабочих мест).
Чтобы избежать противоречивых оценок в результативности принятого решения об аутсорсинге отдельных функций или бизнес-процессов, уже на первом этапе выбора целей следует определить их приоритет для различных объектов получения прибыли (основной деятельности организации - производства продуктов или услуг или же других видов деятельности). Например, достижение производственных целей (снижение и изменение структуры затрат, связанных с основной деятельностью организации) является в ряде случаев гораздо более важным, чем сохранение контроля над деятельностью отдельных подразделений или сохранение непрофильных активов и рабочих мест.
В основе анализа конкуренции на первом этапе аутсорсинг- проекта лежит сравнение качественных и количественных показателей, отражающих конкурентную позицию организации, с аналогичными показателями конкурентов. Такой анализ должен стать постоянным элементом менеджмента.
Для оценки конкурентоспособности организации целесообразно использовать следующие группы показателей (рис. 3.3).
Целью аутсорсинг-проекта является использование внешних ресурсов таким образом, чтобы представленные на рынке и зарекомендовавшие себя технологии и ноу-хау были с наибольшей выгодой использованы для повышения эффективности организации и ее конкурентоспособности. Результатом практической реализации аутсорсинг-проекта должно стать построение цепочки создания стоимости таким образом, чтобы все составляющие внутренних бизнес-процессов были обеспечены стратегически важными ресурсами самой организации или ее партнеров-аутсорсеров: от определения потребностей клиента до удовлетворения этих потребностей (рис. 3.4).
Для определения возможности аутсорсинга отдельных составляющих цепочки создания стоимости важно сформулировать свою стратегическую позицию. Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта состоит в реализации шести принципов стратегического позиционирования по Майклу Портеру.
Конкурентоспособность продуктов/услуг:
- качество
- предпродажное и послепродажное обслуживание
- социально-психологическая
- рыночные позиции
- индивидуальность (в том числе бренд)
- восприятие целевыми рынками
- информационная открытость
- наличие собственной сбытовой сети
- эффективность использования сбытовой сети
- организация производства
- организация управления
- защита безопасности
- платежеспособность
- финансовая устойчивость
- прибыльность
- эффективность использования финансовых ресурсов
- стоимостные показатели
Определение
потребностей
Вот каким принципам должна следовать компания, чтобы завоевать и надолго сохранить сильные стратегические позиции.
Во-первых, надо правильно определить цель. Следует стремиться к наивысшей долгосрочной отдаче от вложений. Экономическую стоимость можно создавать, только тщательно продумав стратегию компании в отношении прибыльности, т.е. когда покупатели готовы заплатить за продукт или услугу такую цену, которая бы превосходила издержки от их производства. Погоня за оборотом или долей рынка (подразумевается, что за ними придет и прибыль) оборачивается, как правило, весьма посредственной стратегией. К этому же результату приводит и слепое желание угодить инвесторам.
Во-вторых, важная часть стратегии компании - формулировка способа создания стоимости, т.е. уникального набора выгод для потребителей, который предоставляет компания и который не могут предложить конкуренты. Таким образом, стратегия - это не поиск лучшего метода конкурентной борьбы на все времена или способа угодить всем и каждому. Стратегия определяет формы конкуренции, при которых определенная категория потребителей получает определенные выгоды в определенной области.
В-третьих, стратегия должна быть отражена в уникальной цепочке создания стоимости. Чтобы завоевать устойчивое конкурентное преимущество, компания должна вести отличные от конкурентов операции или проводить те же операции по-друго- му. Компания должна определять свои подходы к внутренним бизнес-процессам, а также конкретно к производству, логистике, обслуживанию, маркетингу, управлению персоналом и прочим функциям в соответствии со своим способом создания стоимости. Если компания начнет слепо внедрять передовые подходы, она очень скоро будет делать все так же, как конкуренты, и достичь конкурентного преимущества ей станет намного сложнее.
В-четвертых, стратегия должна основываться на выборе из ряда альтернатив. Компании следует отказаться от некоторых операций, услуг и характеристик продукта, чтобы во всем остальном добиться уникальности. Именно такой выбор - в продуктах и цепочке создания стоимости - по-настоящему и отличает компанию от конкурентов. Если изменения не связаны с альтернативным выбором, конкуренты могут легко скопировать
их, поскольку для этого им не придется жертвовать своим стратегическим позиционированием. У компании, которая пытается угодить всем и каждому, нет практически никаких шансов завоевать конкурентное преимущество.
В-пятых, стратегия определяет, как различные аспекты деятельности компании стыкуются между собой. При разработке продукта, например, нужно учитывать особенности производственного процесса, и на каждом из этих этапов следует думать
- том, как облегчить последующее обслуживание клиентов. Слаженность процессов не только позволяет повысить конкурентное преимущество, но также затрудняет копирование стратегии. Скопировать какие-то операции или характеристики продукта достаточно просто, продублировать всю модель целиком - значительно сложнее.
Анализ этих принципов еще раз подтверждает, что организации следует отказаться от некоторых операций, услуг и характеристик продукта, чтобы во всем добиться уникальности.
Стратегическое видение будущего организации является первым шагом к реструктуризации бизнес-системы, «отсечению» лишних ее элементов для повышения гибкости и адаптивности в условиях жесткой конкуренции.
Какие инструменты являются основой для принятия решения об «отсечении лишнего» в деятельности компании? По предложению Д. Хлебникова, необходимо учитывать два основных аспекта. Первый - портфельный анализ, базой для такого анализа является матрица BCG, в которой продукты или услуги компании рассматриваются с точки зрения их инвестицион
ной привлекательности. Портфельный анализ хорош в первую очередь для функционально гибких, «многопродуктовых» компаний. Для тех компаний, которые жестко привязаны к имеющимся технологиям и производственным мощностям, анализу и оценке с точки зрения стратегической важности должны быть подвергнуты не продукты и услуги, а отдельные элементы бизнеса (компетенции, отдельные технологические переделы, просто отделы, функции, направления деятельности и т.п.). При этом используется известная «матрица аутсорсинга» (рис. 3.5). Предлагаемый анализ дает 9 полей, которые помогают выработать управленческое стратегическое решение по любому аспекту деятельности предприятия, вне зависимости от бизнеспортфеля компании.
Стратегическая
По сравнению - с рынком
важность
Высокая
Средняя
Низкая
Хуже
Также
Лучше
Рис. 3.5. Матрица аутсорсинга: предложения по развитию бизнеса
Возможные результаты анализа и предложения: альянс с поставщиком (провайдером), обладающим необходимыми компетенциями, на основе долгосрочных соглашений (поле 1);
- развитие собственных компетенций, их всемерная защита и удержание специалистов - носителей компетенций в компании (поле 2);
- максимальные усилия по развитию нематериальных активов компании, в том числе интеллектуального капитала (поле 3);
- приобретение необходимых для бизнеса специалистов и технологий «на стороне» (поле 4);
- сохранение собственных специалистов и развитие собственных компетенций (поле 5) для дальнейшей возможной диверсификации (поле 6);
- ликвидация нефункциональных (поле 7) или неприоритетных (поле 8) видов деятельности вместе с их носителями (увольнение персонала) с приобретением всех необходимых функций «на стороне»;
- выделение собственных непрофильных компетенций в отдельный бизнес с его последующей продажей (поле 9).
стратегических решений, способных изменить лицо компании в самое ближайшее время. Опыт большинства компаний - мировых лидеров в своей отрасли, выстраивающих стратегию бизнеса на применении аутсорсинга, гармонично «укладывается» в эту матрицу.
Однако тот же практический опыт подсказывает, что не все так просто. Насколько объективной и обоснованной является оценка возможностей развития отдельных направлений деятельности компании «по сравнению с рынком»? Внешняя среда бизнеса чрезвычайно подвижна, и темпы технологического прогресса последних 10 лет убедительно доказывают, что оценить стратегические приоритеты очень сложно, если только речь не идет об очевидно устаревших или неперспективных технологиях. Возможно, именно поэтому многие успешные компании не спешат принимать решения по использованию аутсорсинга. Аутсорсинг рассматривается в этой связи как вынужденная мера, синоним сокращения бизнеса, когда все усилия направлены не на развитие стратегических компетенций, а на сокращение непрофильных активов с целью «удержания» основных показателей деловой активности, прежде всего финансовых. По свидетельству аналитиков IDC, в США, где услуги аутсорсинга, в частности /Г-аутсорсинга, получили наибольшее рас
пространение, крупные контракты на /Г-аутсорсинг заключались исключительно корпорациями в тяжелом финансовом положении. Аутсорсинг как часть антикризисной программы «сокращения» (downsizing) приносит в этом случае кратковременный позитивный эффект - стоимость акций растет.
Кроме того, препятствием к немедленному «претворению в жизнь» простой схемы принятия стратегически важных для компании решений на основе «матрицы аутсорсинга» является недостаток данных о возможных провайдерах или аутсорсерах, способных взять на себя выполнение видов деятельности, исключенных из деятельности компании. Недостаточно выявить элементы бизнеса, которые в стратегическом плане проигрывают «по сравнению с рынком». Необходимо произвести грамотный сравнительный анализ и оценку возможности развития данных элементов внутри своей компании или возможности и стоимости приобретения услуг потенциального аутсорсера. В распоряжении руководства компании часто бывает слишком мало информации или инструментов для такого анализа. Целью использования аутсорсинга было и остается сокращение стоимости при сохранении качества продукта или услуги. Как показывает практика, основной проблемой неудачных аутсорсинг-проектов является именно то, что эта цель так и не была достигнута. Оценка всех «за» и «против» аутсорсинга позволит учесть также и опыт уже реализованных аутсорсинг-проектов, как успешных, так и нет.