В России распространяется Аджайл: про него говорят на заводах, в банках, страховых и бухгалтерских компаниях. Если у вас тоже намечается Аджайл, значит, самое время разобраться в теме.

Что такое Аджайл

Аджайл - это образ мышления со своей системой ценностей. Он похож на философию, религию или культуру - такой же набор установок, в которые человек верит и которые влияют на его поведение. Например, как буддизм и веганство:

Буддисты верят, что можно достичь просветления. Они медитируют, стараются быть умеренными и не причинять вреда другим.

Веганы ценят жизнь каждого живого существа. Они не используют всё, что имеет животное происхождение, и выступают против опытов на животных.

Аджайлисты верят, что работающие продукты выпускают команды самостоятельных профессионалов. Звучит как утопия, хотя Аджайл придумали программисты.

Как появился Аджайл

Раньше продукты делали сразу целиком. Для этого шли по цепочке: идея → техническое задание → дизайн → программирование → тестирование → релиз. Когда на этапе тестирования появлялась новая идея, приходилось игнорировать её или переделывать предыдущие этапы. Это было неэффективно - продукты или получались хуже, чем могли бы, или выбивались из сроков и бюджетов.

Прогрессивные разработчики стали пробовать новые подходы. Так появились Скрам, Канбан и ещё с десяток способов. Команды могли тестировать и менять продукты в процессе работы - за это такие подходы назвали гибкими. Эксперименты оказались удачными: клиенты не обманывались в ожиданиях, а разработчики укладывались в сроки и бюджеты.

Чтобы найти формулу работающих продуктов, в 2001 году 17 практиков современных подходов собрались в горной деревушке Сноубёрд. Они обсудили свои способы управления и поняли: подходы у всех разные, но идеи совпадают. Эти идеи заложили в основу Аджайла, внесли в Аджайл Манифест и дополнили Принципами Аджайла .

В чём суть философии Аджайла

И Аджайл Манифест и Принципы Аджайла описаны общими фразами, поэтому их сложно понять. Оцените сами: «люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов» или «постоянное внимание к техническому совершенству и качеству проектирования повышает гибкость проекта».

Чтобы стало понятнее, сравним, как отличаются состав команд, процесс работы и результат с аджайловым образом мышления и без него. Допустим, две пекарни хотят наладить производство новой выпечки:

Аджайл - это быть командой самостоятельных профессионалов

Процесс работы тоже сильно отличается. Строгое распределение функций в традиционной пекарне и совместные эксперименты аджайловой команды:

Традиционная пекарня Владелец пекарни говорит, что нужна новая выпечка, и больше не вмешивается. Шеф определяет, какие пирожные будет выпускать пекарня, и технолог разрабатывает рецепты. Иногда шеф и технолог экспериментируют над рецептами, но кондитеров с производства не привлекают. Каждый занят своим кусочком работы.

Аджайловая пекарня Владелец пекарни объясняет, почему нужны новые пирожные и какая себестоимость будет выгодна. Продавцы уточняют, какую выпечку ждут покупатели. Закупщики предлагают продукты, на которые сейчас выгодные цены. Процесс строится вокруг экспериментов. Команда придумывает рецепт, печёт пробную партию и получает обратную связь.

Аджайл - это работа с клиентами и готовность изменить первоначальный план

Результат тоже разный. Непредсказуемый у одних и гарантированно хороший у других:

Аджайл - это выпуск работающих продуктов, которые нравятся всем

Идеи Аджайл Манифеста и Принципы Аджайла помогли пекарне наладить производство новой выпечки. Но крайности в идеологии вредны - неверно думать, что Аджайл отрицает регламент и планирование. Всё это есть, однако играет меньшую роль, чем живое общение людей и гибкость в работе.

Что даёт Аджайл

Аджайл меняет образ мышления, поэтому сотрудники по-новому организуют работу в компании . Появляются свобода от корпоративных формальностей, желание профессионально развиваться, чувство команды и комфортный объём нагрузки.

Свобода от начальников и бумажек. Профессионалы больше времени посвящают интересным задачам и меньше - подготовке формальных отчётов.

Отключение рядовых сотрудников от матрицы. Они перестают быть винтиками в системе и уже не ждут конца рабочего дня, чтобы начать жить. Напротив, сотрудники чувствуют, что нужны компании, и задумываются о профессиональном развитии.

Больше общения. Внутри коллектива складываются настоящие команды, где один за всех, и все за одного. Каждый делится проблемами и в нужный момент приходит на помощь ради общего успеха.

Комфортный ритм работы. Аджайл запрещает авралы и пропагандирует комфортный ритм, в котором проще справляться с новыми вызовами. Благодаря ему команды в состоянии работать бесконечно долго.

При чём тут Скрам и Канбан

Мы выяснили, что Аджайл - это философия со своей системой ценностей. Они звучат заманчиво, но использовать их в работе сложно. Не каждая команда сможет завтра работать без начальников. Не каждый клиент согласится ездить в офис разработчиков или созваниваться несколько раз в день. И непонятно, с чего начать быть аджайл.

Чтобы применить философию Аджайла на практике, используют Скрам, Канбан и другие способы управления. Это правила, которые объясняют, как организовать работу в духе Аджайла. Они бывают разной степени конкретности. Например, в Канбане шесть общих правил , а в Скраме описаны роли, события и артефакты . Их можно расширять и адаптировать, главное, следовать ценностям Аджайла.

Можно быть аджайл без правил. Так работают почти все стартапы и некоторые подразделения в корпорациях. Если вас всего двое, вы вряд ли соблюдаете регламент или строго распределяете функции между собой. Скорее вы непрерывно разгребаете кучу входящих заданий. Каждый берёт кусочек работы, который больше нравится, делает его, оглядывается на товарища. Если нужно, предлагает или принимает помощь.

Можно использовать правила без Аджайла. Так заблуждается большинство российских компаний , которые пробуют стать аджайл. Они вешают доски со стикерами, но по сути ничего не меняют. Это больше похоже на культ карго.

Страница 2 из 2

Метод гибкого управления проектом (Agile)

Для проектов, которые включают в себя значительный программный компонент, традиционный метод управления проектом может быть не столь эффективным, поскольку требования могут оказаться смутными, изменчивыми. В качестве альтернативы вы можете использовать метод гибкого управления проектом (Agile Project Management - APM), не так давно получивший популярность на рынке. Данный метод достаточно итеративный и периодичный процесс, во время которого разработчики и участники проекта активно работают вместе над пониманием сферы деятельности, а также определяют нужды, которые нужно реализовать, и придать приоритеты функциональности.

Гибкие методы используются тогда, когда присутствуют следующие условия:

• значение проекта четко обозначено,
• клиент активно участвует на протяжении всего проекта,
• клиент, дизайнер и разработчики находятся рядом
• возможна пошаговая разработка, основанная на функциях
• допустима визуальная документация (карточки на стене в противоположность формальной документации). Смотрите Рис. 3

Гибкий метод разработки состоит из множества скорых итеративных циклов планирования и разработки, позволяя команде разработчиков постоянно оценивать развивающийся продукт и получать мгновенные отзывы от пользователей и участников проекта. Команда изучает и улучшает продукт, а также метод работы в каждом успешном цикле. После хорошо налаженного планирования, определения нужд и наброска решения этап завершается, при этом проект проходит через итерации с уже более детальными процессами планирования, анализа нужд и реализации, принимая форму волн. Такой подход позволяет совершать мгновенные изменения продукта при поступлении новых требований. Гибкий метод требует наличия группы людей, работающих в полную силу, при этом клиент либо пользователь также должен участвовать, а разработчики должны работать в том же месте, рядом с клиентом.

Среда применения гибкого метода управления проектом

Гибкий метод разработки проводится совместно с маленькой группой, располагаемой в том же здании. Основная команда обычно состоит из двух разработчиков, которые занимаются написанием кода попарно (полноценное управление качеством) клиента/пользователя, архитектора (-ов) в области ИТ, бизнес -аналитика - и руководителя проекта. Работы выполняются на протяжении серии сессий, где команда пишет код, затем тестирует рабочие модули системы, и затем процесс повторяется. При этом уровень документации сведен к минимуму, поскольку команда в основном полагается только на неформальное общение в пределах команды.

Опять-таки, это отличается от традиционного подхода, где значительное количество времени уделяется планированию и ведется обширная документация нужд и требований. Команда, применяющая гибкий метод, определяет и дает приоритеты разрабатываемым функциям на основе их ценности в бизнесе, а после того, как будут созданы критические компоненты системы, работа ведется над теми, которые имеют высший приоритет. Такой подход пригоден в случае, если предлагаемый продукт может быть доставлен клиенту пошагово. В случае, если это невозможно, функции и свойства все же могут быть разработаны и затем интегрированы в первоначальную версию системы.

Компоненты гибкого метода

Существует несколько ключевых элементов, которые являются основой гибкого метода управления. Данные техники также могут быть использованы в традиционном методе для того, чтобы улучшить производительность:

1. Визуальный контроль. Этот метод планирования основан на карточках, расположенных на стене, которые помогают команде в организации рабочего процесса. К примеру, одна успешная команда расположила на стене карточки различных цветов и видов, которые обозначали элементы конечного продукта. Те элементы, которые были спланированы, разработаны, протестированы и уже выпущены были одного цвета, а те, которые были спланированы, разработаны, протестированы, но еще не выпущены (при этом, уже готовы к выпуску) - были другого цвета. Команда смогла с легкостью изучить положение дел для каждого набора элементов. Визуальный контроль обеспечивает одинаковое виденье проекта каждым из участников.
2. Высокопроизводительные команды, расположенные рядом. Гибкий метод разработки подразумевает, что все участники команды расположены рядом, включая клиента/пользователя, желательно в одной рабочей комнате. Такой подход значительно улучшает качество координирования и сообщения. Тем не менее, это может создать некоторые культурные изменения для разработчиков, ведь поскольку руководители проекта ответственны за собрание высокопроизводительной команды, то члены должны уметь работать, сотрудничая.
3. Разработка, основанная на тестах. В случаях, когда клиенту сложно определить свои требования и нужды, команда разработчиков зачастую использует метод, основанный на тестах продукта. Это требует большого количества шагов между определением нужд, планированием, разработкой и тестированием. Команда почти всегда разрабатывает план тестов, параллельно определяя требования - если требование не удается протестировать, то оно недостаточно разработано. Такой подход может быть использован в традиционном методе разработки, что сделает требования полными, точными и тестируемыми.
4. Адаптируемое управление. Все члены команды постоянно адаптируются под условия. Благодаря динамической среде руководитель проекта должен представлять собой лидера, а не человека, отдающего поручения. Вместо того, чтобы выдвигать жесткие требования группе, он должен установить командные рабочие отношения, определяя основные правила и направления сотрудничества. Участники команды будут приспосабливаться друг к другу на протяжении всего проекта, применяя при этом полученные на предыдущем цикле знания и тем самым улучшая методы, что непременно хорошо скажется на проекте.
5. Совместная разработка. Гибкая методология разработки основана на сотрудничестве среди всех участников команды для получения хороших результатов, объективных мнений и реализации всех полученных знаний на следующем этапе разработки. Это одно из преимуществ данного метода - постоянные объективные мнения и улучшения. Руководитель проекта завершает начальное планирование, а бизнес-аналитик определяет и дает приоритеты элементам разрабатываемого продукта вместе с клиентом и специалистами. Далее, команды проекта сотрудничают, работая над дизайном, разработкой, тестированием и переработкой версии, полученной на каждом предыдущем этапе. Такое сотрудничество с клиентом ведет к успешному проекту.
6. Разработка, основанная на элементах разрабатываемого продукта. Такая система разработки значительно снижает сложность проекта и позволяет командам сфокусироваться на каждом элементе в отдельности. К примеру, одна команда сотрудников работает над элементом #4 - и их волнует только это. Они не заботятся об элементах #1-3. Об этом волнуются бизнес-аналитик и руководитель проекта, который обеспечивает то, что следующий элемент в списке имеет наивысший приоритет, основываясь на его ценности в бизнесе и уровне риска. Зачастую компоненты с высоким риском либо ключевые части инфраструктуры разрабатываются в первую очередь, а затем уже всему остальному дается приоритет на основании значимости в бизнесе. Целью является построение компонентов, основанных на функциональности, но имеющих одностороннюю зависимость с основной системой, поэтому специализированные компоненты являются независимыми друг от друга и могут быть созданы в любом порядке, либо параллельно.
7. Руководство и сотрудничество в противоположность указам и контролированию. Принцип гибкого метода разработки независим от времени и тесно связан с лидерством. Он предусматривает больше шагов к установлению лидерства, чем традиционный метод управления. Руководитель проекта работает с клиентами, специалистами и участниками проекта, чтобы обеспечить их осведомленность о статусе проекта. В дополнение, руководитель проекта исключает все барьеры между командами в проекте.
8. Перевод фокуса с затрат на прибыль. Элементам дается приоритет на основе значимости в бизнесе, к примеру, высокий уровень дохода и доля рынка. В обязанности бизнес-аналитика входит обеспечение того, чтобы команда по разработке проекта не углубилась чересчур в разработку нового продукта. Если это произойдет, то проект может превысить запланированные затраты и стоить больше своей ценности. В то время как руководитель проекта заботится о затратах, бизнес-аналитик фокусируется на общей стоимости полного владения продуктом, что включает в себя не только затраты на сам продукт либо его установку, но и последующее использование системы после установки.
9. Усвоение полученных уроков. После каждого цикла команда должна усвоить все полученные навыки и знания для того, чтобы улучшить процесс следующего цикла. Обучаясь, участники адаптируются к работе других коллег и работают вместе над улучшением производительности команды.

Предлагаемые преимущества гибкого метода управления проектом

Традиционный подход к управлению проектом является линейным, где все делается в одном цикле. Вы детально все планируете, и как только все готово и разработано, вы сдаете проект целиком. Этот способ мышления распространился с разработки программного обеспечения также на другие проекты - и в этом различие традиционного подхода от гибкого.

В случае с гибким методом управления проектом, вы планируете только столько, сколько необходимо. В то время как каждая часть системы будет разработана, команда собирает весь полученный опыт, а также отзывы клиента. Поскольку клиент видит и/или испытывает рабочий прототип, ему легче будет определить, либо переопределить требования и описать команде разработчиков то, что на самом деле нужно организации. Такой метод подразумевает изменения, которые приносят ценность и снижают затраты посредством итеративной разработки. Изменения мелкого модуля стоят дешевле, чем изменения разработанной огромной системы.

Возможно ли использование метода гибкого управления проектом?

По своей сути, управление проектом, будь то традиционный либо гибкий метод, имеет основной принцип в удовлетворении клиента. Суть заключается в управлении командой, в предоставлении измеримых результатов. Множество практических навыков могут быть реализованы в большинстве организационных структур командного типа. Тем не менее, некоторые профессионалы в среде управления проектами могут игнорировать данные принципы гибкого метода управления проектом в случае, если они не могут применить все навыки и компоненты - но это не будет ошибкой. К примеру, что случится, если они не смогут заставить пользователя постоянно находиться в рабочей комнате с командой при разработке? Это вовсе не означает, что они не могут использовать другие принципы гибкого метода управления - такие, как визуальный контроль и разработка на основании предоставляемых элементов. Кроме этого, даже если пользователь не может быть полностью вовлечен, многие пользователи изъявляют желание участвовать в команде, особенно во время тестирования и процесса установления приоритетов элементов. В остальное время бизнес-аналитик может представлять интересы пользователя, в то время как команда полноценно отдана совместной работе.

Внедрение техники гибкого метода управления в проектах предоставляет концентрацию на преимуществах каждого элемента. При традиционном подходе командам приходится завершать проект в срок и согласно бюджету, при этом теряя след того блага для организации, на которое и нацелен проект. Важно помнить о том, что стратегия заключается в улучшении проекта соответствуенно увеличению общих затрат на продукт и его дальнейшее использование, а не только затрат на выполнение проекта - в таком случае преимущества проекта будут явно выражены, независимо от того, создает команда продукт либо разрабатывает новый.

Доктор Ройс создал так называемую водопадную модель разработки программных продуктов. Она быстро завоевала популярность на Западе, и некоторое время назад по этой модели работало подавляющее большинство компаний-разработчиков. Что она собой представляет? Разработка продукта проходит через ряд этапов:

• сбор требований;
• их анализ;
• создание архитектуры;
• создание дизайна системы;
• кодирование;
• тестирование;
• выкладка;
• эксплуатация.

В идеальном мире мы прошли бы по этим уровням сверху вниз, как течет водопад, и в конце у нас получилась бы хорошая система. В чем заключалось решение доктора Ройса? Он предложил писать много документации, обрабатывать риски, повторять по несколько раз какие-то этапы. В итоге получилась тяжеловесная водопадная модель. Вся индустрия коммерческого софта сформировалась в 1990-х годах. И если в Европе и США существовали тяжелые методологии, то у нас не было никаких. Собиралась группа людей, которые просто пытались сделать хороший софт. Обе проблемы - отсутствие методологии у нас и тяжеловесные схемы на Западе - хорошо решает Agile.

Для чего нужна методология гибкой разработки?

Итак, для чего же применяется методология Agile?

• Ускорение вывода продукта на рынок . Если вы хотите что-то сделать быстрее, нужно делать это в соответствии с Agile. Очень простой пример. Есть две компании, у них примерно одинаковый бизнес. Одна пишет ТЗ, затем проектирует систему и рисует дизайн - это водопадная модель, на разработку которой может уйти несколько месяцев. Во второй компании, работающей по Agile, к этому времени может быть уже запущен сайт, выпущено ПО, она начнет зарабатывать деньги и захватывать рынок, что самое главное.
• Управление изменениями в приоритетах . Это, пожалуй, весьма болезненная проблема практически для всех компаний. Если вы делаете проект, который длится хотя бы несколько месяцев, то у вас обязательно поменяются требования. Конечно, если это не софт, например, для спутника или марсохода. Хотя даже спутникам и марсоходам обычно заливают свежую версию софта, когда они прилетают в точку назначения. Если говорить про коммерческую разработку, то проблема в том, что мы, программисты, аналитики и дизайнеры, никогда не знаем, что нужно не только заказчику, который нам платит, но и пользователям. Обычно все подходят к вопросу так: пока пользователь не попробует функционал сайта или приложения, вы не знаете, нужен он или нет.
• Улучшение взаимодействия между IT и бизнесом . Это головная боль, особенно для крупных компаний, ведь у бизнеса периодически меняются требования, каждый говорит на своем языке. В результате стороны друг друга не понимают.

Ответом на все эти вызовы явился Манифест гибкой разработки ПО.

Манифест гибкой разработки

Он состоит из нескольких частей. Первая часть называется «Ценности» (Values). Это четыре «взвешивания»:

• Если вы хотите построить гибкий процесс, вам нужно взаимодействовать и общаться между собой. В чем это выражается - рассмотрим ниже на примере Scrum. При этом вы можете (и обязательно будете) использовать какие-то инструменты и процессы, например, трекеры - JIRA, Redmine и т.д. Но ваша работа должна опираться на различные митинги, встречи и взаимодействие, а не на настройки трекеров или TFS (если говорить про Microsoft стэк).
• Работающий продукт, который мы делаем, намного важнее, чем документация по нему. Выше был приведен пример с двумя компаниями: у одной имеется готовый продукт, который можно дать пользователям, заказчику, захватив рынок; а вторая пишет ТЗ, рисует макеты и т.д. Вся эта документация, которую пользователь не может применить по причине не готовности продукта, не приносит ценности этому пользователю. Если мы научимся работать, минимизируя эти шаги, либо делая их небольшими кусочками, то у нас получится более гибкий процесс.
• Сотрудничество и взаимодействие с заказчиком важнее жестких контрактных ограничений. Обычно подписывается договор, в котором указано, что к конкретной дате за определенную сумму разработчик обязуется выполнить оговоренный объем работ. Естественно, к договору прикладывается ТЗ. То есть фиксируется время, объем работ и сроки. Это называется Fixed Price. Такой подход не очень хорош, если вы хотите работать на долгосрочную перспективу и быть гибкими. В этом случае правильнее выстраивать партнерские отношения с заказчиком. Если говорить про контрактные оформления, то обычно это выливается в контракты по схеме «время - материалы», когда разработчику просто оплачивается потраченное время. Самое главное, что здесь начинается поиск партнерства и ситуации Win-Win, когда побеждает и заказчик, и его подрядчик.
• Готовность к изменениям во взвешивании со следованием первоначальному плану.

В Agile есть план, оценки и прогнозы. Но если у вас есть какой-то первоначальный план для годового проекта, а вы через три месяца уже предоставили какую-то версию продукта, пользователи его пощупали, вы сняли метрики, посмотрели, что и как они используют, узнали что-то новое, то после этого первоначальный план можно почти полностью поменять.

Приведу свежий пример. Мы выкатили небольшую фичу на HeadHunter, когда ваши навыки может подтверждать любой - поставил вам плюсик, и появится надпись, что столько-то человек подтвердило ваш навык. У меня Scrum подтвердило 18 человек. Мы специально запустили это в очень простом виде, чтобы посмотреть, как к этому отнесутся пользователи. Мы исходили из логики, что будет взаимодействие а-ля LinkedIn или Хабр, где пользователи друг друга плюсуют. Сняли статистику, и оказалось, что у нас эти плюсики ставят, вероятно, после собеседований HR. То есть дальше мы можем развивать эту фичу в сторону HR, либо как-то ее модифицировать, чтобы она была более полезна соискателям. Таким образом, в Agile существует четыре ценности:

• люди и взаимодействие между ними;
• рабочий продукт;
• сотрудничество и выстраивание партнерских отношений с заказчиком;
• готовность к изменениям.

12 принципов Agile

Ценности влекут за собой 12 принципов Agile:

1. Наивысшая ценность - это удовлетворение потребностей заказчика благодаря регулярной и максимально ранней поставке ценного для него ПО. Если заказчик хочет получить от нас большого слона, но мы можем дать ему часть этого слона не через год, а через три месяца, потом еще через три месяца еще одну часть, а затее ежемесячно выдавать кусочки, то чем чаще мы это будем делать и чем раньше, тем лучше.
2. Мы всегда готовы изменять требования, даже на поздних стадиях проекта, если узнаем что-то новое. Таким образом, мы создаем бизнесу или внешнему заказчику конкурентное преимущество. Допустим, работают две компании: одна написала ТЗ и за год сделала продукт, а мы сделали концепцию продукта (неважно, в каком виде) и постепенно его выкатываем и раскатываем. Тогда наш продукт будет больше соответствовать требованиям заказчиков, пользователей и рынка в целом.
3. При использовании Agile работающий продукт выпускают максимально часто. В манифесте прописаны сроки - от пары недель до пары месяцев. На самом деле это неделя/месяц, если вы используете Scrum. В России чаще всего каждые две недели выпускается что-то новое. А если делают какой-то веб-проект, то обычно используют одну из вариаций Kanban, значит, релизы можно делать каждый день. В HeadHunter обычно ежедневно выходит несколько релизов, что создает большие проблемы для наших конкурентов. Это могут быть правки багов, но мы умеем добавлять что-то ценное для наших пользователей.
4. Бизнес обязательно должен работать вместе с программистами, помогать им понять специфику данного рынка. Например, программисты в HeadHunter должны понимать, как работает HR, и как соискатели ищут работу. Если вы работаете в банке, то вам требуется понимание принципа работы банка в целом и очень подробные сведения о той сфере, за которую вы отвечаете. Наиболее частой проблемой, по моему опыту, является недоступность бизнеса - когда разработчик не может получить у сотрудника нужную информацию. При использовании Agile важно избегать возникновения подобных ситуаций.
5. Команда - один из краеугольных камней Agile. Наилучших результатов достигает команда замотивированных профессионалов. Есть гениальное замечание о том, что эффективность Scrum зависит от руководителя. В Agile руководитель прежде всего должен создавать условия для команды и обеспечивать всестороннюю поддержку, проводить коучинг, следить за атмосферой в коллективе.
6. Есть много исследований, которые показывают, что лучшее общение - лицом к лицу. Причем желательно, чтобы было какое-то средство визуализации, на котором можно писать: лист бумаги, доска со стикерами и т.д. Самый простой и эффективный способ узнать требования клиента, заказчика или пользователя - поговорить с ними.
7. Работающий продукт. Про него повторяться не буду. Степень готовности проекта должна измеряться не словами, о том, что ТЗ уже написано и 50% макетов нарисовано, а количеством функционала, выпущенного в production.
8. В Agile важен ритм, постоянные улучшения. Бизнес и программисты всегда должны иметь возможность делать процесс устойчивым, постоянно его улучшать.
9. Про этот пункт менеджеры обычно не любят говорить разработчикам, но Agile вообще не будет работать, если вы написали быдло-код. У вас должна быть хорошая гибкая архитектура, в которую можно добавлять разные элементы и при необходимости легко их изменять. И если команда не будет уделять максимум внимания техническому качеству (писать хороший код, использовать инженерные практики, автоматизировать процессы), то никакого Agile у вас не будет.
10. Простота. Она проявляется в технической составляющей, в дизайне. Это один из принципов экстремального программирования. Простота очень важна также с точки зрения выпуска продукта: когда вы хотите «нарезать» того «слона», лучше начать с простой части.
11. Менеджер (руководитель, Scrum-коуч, Agile-коуч) в команде меняет свою роль: он не столько занимается организацией процесса, сколько учит команду, поэтому команда должна быть самоорганизованной. Есть специальные стратегии, как из группы людей сделать самоорганизованную команду.
12. Команда должна постоянно анализировать свою работу, процессы: что получилось, как они этого добились, и постоянно улучшать организацию работ.

В качестве итога можно сказать, что Agile - это серия подходов к разработке программных продуктов путем непрерывной и быстрой поставки ценного рабочего функционала самоорганизованной командой профессионалов в сотрудничестве с заказчиком. Это не каноническое определение, а мое собственное понимание Agile.

Итак, у нас получается пирамида, состоящая из четырех ценностей, на которых выстроено 12 принципов. Теперь появляются конкретные практики.

Практики

Одна из ценностей Agile гласит: мы должны выстраивать рабочий процесс, налаживая взаимодействие и коммуникации между людьми. Это выливается в практические шаги. Например, в утренние стендапы, когда команда устно синхронизирует свою деятельность на предстоящий день. Можно вместо стендапов каждому писать отчет о проделанном вчера, но это уже будет не Agile, потому что возникает поток малозначимой документации. Какие же практики чаще всего используются в компаниях, практикующих гибкую разработку?

1. На первом месте стендапы . В России, даже если компания полностью зафейлила внедрение, использование и адаптацию Agile, обычно все равно остаются стендапы. Если у вас не получается их использовать, значит, у вас совсем не организованная команда. Практика простая: каждый день в определенное время команда собирается и синхронизирует свою деятельность.
2. На втором месте планирование итераций , когда команда планирует объем работ на ближайшую итерацию. Это к вопросу о том, что в Agile нет планирования. Если у нас итерация идет две недели, то мы пытаемся сделать план, декомпозицию, может быть, разбить бизнес-задачи на задачи технические.
3. Unit-тестирование - одна из самых простых инженерных практик, которую можно достаточно быстро начать использовать. При наличии проблем с качеством порядка 60-70% багов можно отловить unit-тестированием.
4. Планирование релизов . Здесь мы уже планируем большими кусками - что и когда выпустим. Если речь идет о Scrum, то измеряем большими мазками, в спринтах.

Давайте посмотрим, как можно графически представить итеративность выполнения работ.

Нам надо дойти из точки А в точку Б. «Дойти» - означает «получить обратную связь». Допустим, у меня есть GPS, я могу дойти до какой-то точки и свериться, правильно ли я дошел. Водопадная модель - фактически, один большой шаг. То есть я куда-то пришел, выпустил на рынок продукт, и только после этого могу понять, то ли я сделал. Итеративная модель - это серия шагов. Я делаю первый шаг, снимаю метрики, что у меня используется в продукте, затем корректирую дальнейшие шаги. Пусть я приду не в точку Б, но окажусь в ее окрестностях.

При коммерческой разработке у нас постоянно меняются условия: выходят новые законы, изменяются бизнес-требования, конкуренты вдруг выпускают что-то, что мы должны сделать лучше, чем они. В итоге получается, что мы из точки А должны дойти не в точку Б, а в точку В. Итеративная модель подразумевает, что после выпуска первого релиза мы снимаем метрики, что-то переделываем, делаем следующий релиз, и т.д. И на каком-то этапе понимаем, что конкурент выпустил какую-то фичу, и нам нужно идти не туда. В этот момент мы можем остановиться, принять другие требования и начать двигаться в точку В. При высокой изменчивости условий в процессе создания продукта вы все время будете узнавать что-то новое. И в этом одно из преимуществ итеративной модели.

Еще важный момент: когда менеджеры (и даже разработчики) не очень глубоко погружены в техническую часть, им кажется, что можно итеративно сделать программу, собрать по кусочкам, как паззл. Это заблуждение. Разработчик должен представлять целиком и в деталях каждый элемент картины, и начать его делать за пять шагов. При этом надо иметь в виду, что условия могут поменяться. Это называется инкрементальным подходом («инкремент» - добавление чего-то).

Чтобы работать итеративно и инкрементально, нужно действовать немного иначе. У разработчика в голове должна быть какая-то концепция, которую он постепенно прорабатывает.

Если вы работаете по «водопаду», то обычно у вас фиксировано содержание проекта. Вам говорят: «Хочу, чтобы вы сделали это. Я точно знаю, чего хочу я и мои пользователи. Оцените, сколько человек вам для этого нужно и сколько времени на это уйдет». В Agile мы действуем по-другому: у нас есть команда и фиксированные отрезки времени (я говорю про Scrum), например, двухнедельные итерации. Исходя из этого, мы планируем объем работ, который мы можем выполнить за это время.

Если взять классический подход и спросить: «Вы сделали этот проект успешно или нет? Как это понять?». Я должен его сделать вовремя, не превысив бюджет, и полностью сделать содержание. Если мы смотрим с позиции Agile, то наш проект тем успешнее, чем больше мы поставили ценностей заказчику.

Scrum

У Хенрика Книберга есть такая метафора - Agile-зонтик. Это те методологии, которые являются гибкими. Самая большая - Scrum, экстремальное программирование (XP), DSDM, Crystal, FDD, Kanban. Более половины компаний, применяющих Agile, используют Scrum. На втором месте комбинация Scrum и XP, когда берутся управленческие практики из Scrum и добавляются инженерные. Отдельно отмечу, что комбинация Scrum и Kanban используется примерно в 8% компаний. Сейчас это один из трендов, мода. Название Scrum пришло из регби и переводится как «схватка». Проще говоря, при возникновении спорной ситуации команды выстраиваются, вбрасывается мячик, и нужно друг друга перетолкать. К разработке продукции этот термин впервые применили в 1980-х годах два японца - Хиротака Такэути и Икудзиро Нонака. Это хорошие исследователи в области менеджмента. В частности, они написали документ «The New New Product Development Game». Здесь употребление слова «new» 2 раза не является ошибкой. Просто название переводится как «Новая игра для разработки новых продуктов». Что сделали эти два японца? Они проанализировали, как различные компании создают свои продукты. Причем даже не ПО, а всевозможную технику и электронику. Авторы разделили выявленные подходы на три типа.

• Первый тип (A): у нас есть фаза разработки, все жестко, последовательно и хорошо.
• Второй тип (B): связи пересекаются, есть возможность получить обратную связь. Я запрограммировал что-то, программирую еще, отдаю тестировщику, он дает свои комментарии, я успеваю их обработать до завершения своей работы.
• Третий тип: каждая фаза пересекается более чем с одной другой фазой. Я программирую еще что-то, а мои первые задачи тестируются, выкладываются в production, с них снимаются метрики, я могу внести изменения.

Тип C двое японцев сравнили с ситуацией в регби. Почему? Смысл игры в том, чтобы взять мяч и донести его до линии поля противника, преодолевая сопротивление. Но в регби нельзя кидать мяч вперед. Когда ты бежишь и понимаешь, что сейчас тебя положат наземь, то мяч можно отдать назад члену своей команды. Он его ловит и бежит дальше. Если не может преодолеть сопротивление, то бежит назад.

Современный Scrum создан двумя айтишниками - Кеном Швабером и Джефом Сазерлендом. На официальном сайте www.scrumguides.org вы можете ознакомиться с официальным описанием Scrum. Так выглядит общая схема Scrum:

Итак, мы хотим делать какой-то продукт. Он разрезан на отдельные кусочки, которые называются бэклогом (backlog) продукта. Это требование. То есть у нас нет технического задания или какого-то обширного документа, который все заранее описывает. Обычно чем важнее какие-то требования, тем качественнее они разбиты и описаны. Этим занимается владелец продукта (product owner).

Среднестатистическая команда состоит из семи человек (плюс-минус два человека). Если сильно меньше, то, скорее всего, в команде не хватает каких-то специалистов, потому что подразумевается, что Scrum-команда может самостоятельно сделать из бэклога готовый продукт с новой функциональностью. Например, в команде может не быть фронтэнд-программиста. Если вы используете Scrum и проект подразумевает фронтэнд-разработку, то этого специалиста нужно включить в команду.

Компоненты Scrum

Роли
Scrum-команда состоит из команды разработки, владельца продукта и Scrum-мастера.

• Почему мы говорим, что Scrum - это гибкий Agile-фреймворк? Потому что он напрямую реализует ценности и принципы, описанные в начале публикации. Команда в Scrum должна быть самоорганизующейся, а Scrum-мастер помогает ей такой стать, учит, как можно быстрее и качественнее из элементов бэклога создать инкремент продукта - новую версию софта. Scrum-мастер отвечает за то, чтобы все процессы работали, чтобы участники понимали, зачем и как это делается.
• Владелец продукта, product manager - человек, ответственный за максимизацию ценности продукта, он отвечает за продукт (например, Стив Джобс).
• Команда разработки должна состоять из мотивированных профессионалов, которые могут в течение каждого спринта делать поставку, то есть на основании требований создавать готовый продукт.

Процессы

• Ежедневный скрам - это планерка, на которой члены команды рассказывают, что сделано, с какими проблемами столкнулись, что планируется сделать в ближайшее время, чтобы каждый понимал, кто и что делает.
• Спринт - итерация с фиксированным сроком, то есть в Scrum должен быть ритм.
• Планирование спринта. Перед началом спринта все собираются и определяют, что нужно сделать в течение спринта и в каком виде.
• Обзор спринта или демонстрация: все собираются и демонстрируют, что нового в инкременте продукта, смотрят, фиксируют замечания, может быть, меняют ближайшие планы.
• Ретроспектива: все собираются и думают, что можно улучшить в следующем спринте. Например, было много багов, пользователи недовольны. Давайте попробуем в следующем спринте использовать модульное тестирование. Пробуем, на следующей ретроспективе смотрим, помогло или нет, придумываем что-то еще.

Бэклог спринта - верхняя часть бэклога. Количество элементов обычно определяется скоростью команды на мероприятии, которое называется «планирование спринта», и проводится перед началом самого этапа спринта. Спринт длится 1-4 недели (чаще всего 2 недели). Чем быстрее и дешевле можно релизить, тем меньше продолжительность данного этапа.

Каждый день команда проводит 15-минутный стендап, Scrum-митинг, на котором все члены команды синхронизируют свои действия. Зачастую эти встречи называют просто «скрамами».

После завершения спринта проводится демонстрация - «Обзор», смысл которой заключается в том, что команда показывает сделанную работу владельцу продукта или кому-то еще. Затем проводится ретроспектива, на которой команда обсуждает, что получилось, а что нет, происходит разбор рабочих процессов, атмосферы в коллективе, предпринимаются попытки что-то улучшить. После этого запускается следующий спринт. В итоге работу Scrum-команды можно представить как цепочку множества спринтов.

Артефакты
Это могут быть карточки на доске с кратким описанием, что собой представляет конкретный функционал. При этом содержание карточки может представлять собой обсуждения с владельцем продукта. Обычно это выливается в тикеты в трекере, который вы используйте - JIRA, Redmine и т.д.

• Бэклог продукта - это все тикеты, карточки или иные требования в виде элементов бэклога, которые есть в вашем продукте.
• Бэклог спринта - самые ценные и приоритетные требования.

Примеры Scrum-практик: оценки

Здесь не будет канонического/кошерного/ванильного Scrum"а, который описан Швабером и Сазерлендом, и про который можно почитать здесь: www.scrumguides.org . Расскажу о реальных практиках, используемых командами. Есть тяжеловесные, якобы точные методы все «правильно» посчитать и сделать. Но практически все большие проекты выбиваются из сроков. И это касается не только IT. Например, был случай, когда аэропорт не могли запустить в эксплуатацию из-за того, что не был готов софт, отвечающий за автоматическое распределение багажа. Если вы используете гибкие методологии, а также то, о чем я сейчас расскажу, то можете спокойно запускать проекты, без геройства. Один из наших больших проектов, который закончился в сентябре, фактически был готов на production за две недели до официального запуска. Я много наблюдал, как команда, тимлиды и менеджеры пытаются предсказать, когда у них будет готов проект. Это примерно то же самое, что подойти к команде и попросить назвать случайное число.

Agile и Scrum предлагают использовать такую практику: делать относительные оценки, то есть «измерять в попугаях». Это значит, что я оцениваю время, которое у меня уйдет на решение задачи, и сколько она займет попугаев. Их обычно называют story point. Эти story point лучше не привязывать ни к каким временным промежуткам. Каким образом делать такую оценку, почему она называется относительной? Обычно берут какую-то задачу, небольшую, стандартную и понятную всем, и объявляют ее мерой, эталоном - она занимает 1 попугай, 1 story point. Берется следующая задача, сравнивается с первой - она оказывается в 2 раза больше. Сколько она занимает? 2 story point. И таким образом мы раскладываем все задачи. В итоге мы не оцениваем каждую задачу по времени, а сравниваем их между собой. Если где-то ошибаемся, то это нормально. Главное, чтобы во всех задачах ошибались одинаково. Оценка делается командой и в рамках команды.

Что мы можем сделать после этого? Например, запустить двухнедельный спринт и взять верхние задачи без каких-то оценок. Когда спринт закончится, на выходе получим инкремент продукта, в который будет включено какое-то количество задач. Посчитаем, сколько story point мы сделали, и на следующий спринт просто можем планировать такое же количество story point. Подобная оценка получается относительной и эмпирической. Мы не предполагаем, как любят делать управленцы, что программист Вася работает 8 часов и с одинаковой эффективностью, а реально измеряем, сколько команда может проживать story point за спринт. Шкала оценок обычно подбирается так, чтобы различать задачи разных классов.

Если приглядеться, то похоже на числа Фибоначчи, либо на степени двойки. При этом оцениваются обычно действительно большие задачи, которые дальше разбиваются на более мелкие. Для формирования оценок обычно используется покер-планирование. Это модификация метода Delphi. Каждому члену команды дается колода карточек с числами от 0 до 100. Есть еще карточка с надписью «Я не понимаю, что это за задача» и карточка с кофе («Давайте сделаем перерыв, я уже замучился заниматься этой оценкой»). После этого берем задачу номер такой-то, читаем и обсуждаем, что она собой представляет: «Пользователь вводит логин-пароль для того, чтобы авторизоваться на сайте». Обсуждаем, как эта авторизация происходит, где мы храним пользователей. Затем каждый член команды рубашкой вверх кладет карту с оценкой, которую считает нужной. При этом разные члены команды друг на друга никак не влияют, потому что обычно в команде есть тимлид, ведущий, старший разработчик, на которого равняется большинство. После этого происходит вскрытие карт и обсуждение.

Согласно методу Delphi, обсуждение происходит между теми, кто поставил наибольшую и наименьшую оценки. Поставивший наибольшую обычно видит какие-то риски, которые не заметили другие члены команды. Он скажет: «Вы знаете, в эту базу, где у нас хранятся логины и пароли, мы давно не заходили. Там надо что-то отрефакторить, добавить колонку, применить другой хэш» и т.д. А человек, поставивший наименьшую оценку, либо не понимает задачу, либо видит способ сделать быстрее, либо уже делал что-то подобное. После этого происходит второй этап обсуждения: опять все кладут карточки рубашками вверх, потом вскрывают их. Обычно оценки более-менее сглаживаются. Снова проходит этап обсуждения, приходят к консенсусу. В результате записывается в трекер, в тикет-систему, либо прямо на карточку, что у нас эта задача на 3 story point.

Почему это очень хороший Agile-подход? Мы беседовали, обсуждали содержание задачи, основывали наши действия на взаимодействии людей, а не на каких-то формальных процессах. Если кому-то интересны процессные вещи - обратитесь к методу оценки Кокома. Чем еще хорош данный метод? Здесь получается некая командная ответственность за размер задачи. Все берут на себя ответственность за то, что задача действительно такого «размера». Если же вы будете измерять трудоемкость задач, скажем, в днях, то будут ситуации, когда кто-то в команде оценит ее в 8 дней и она попадет к нему, то он ее и будет делать 8 дней.

Что делать в том случае, если заказчик хочет понять, сколько времени займет реализация проекта и просит сразу дать ему оценку? Идеальный вариант - работать с заказчиком по системе «время - материалы». Если заказчик новый, то можно один проект сделать по Fixed Price, убедиться, что заказчик адекватный, и дальше придерживаться системы «время - материалы». Если заказчик не соглашается сразу на данную систему, то можно ее скорректировать: например, если вы заканчиваете проект к определенной дате, то получаете какой-то бонус. На эту тему в сети тоже есть презентации.

Примеры Scrum-практик: скорость команды

Мы берем каждый спринт, измеряем, сколько story point сделали. И если нам надо спланировать девятый спринт, то просто берем среднее значение из предыдущих спринтов. Это называется «принцип вчерашней погоды». Здесь важно то, что мы набираем наиболее важные или ценные задачи исходя из скорости команды.

Если какая-то задача не помещается по размеру, то ее можно разбить на более мелкие, либо пометить, что она не войдет, либо отказаться от ее решения. Надо понимать, что скорость не будет равномерной. Люди работают с переменной интенсивностью, кто-то заболевает, кто-то работает медленнее из-за проблем дома, кому-то надо срочно пообщаться в соцсети, кто-то взял отпуск. Всегда нужно прямо и однозначно говорить владельцу продукта: «У нас есть задачи A, B, C, мы их точно успеем сделать, они попадают в нашу самую низкую скорость. Есть также задача D, которую мы, скорее всего, успеем сделать. Но есть и задача F, которая может выпасть». Кажется, что это неточность, и владелец скажет: «Вы что? Надо все успеть». На самом деле, когда вы ему говорите точно, что самые важные задачи будут сделаны, то это увеличивает доверие между вами и владельцем продукта или заказчиком, и он для каждого спринта сможет выбирать самые важные задачи и гарантированно их получать.

Примеры Scrum-практик: путевой контроль

Как во время спринта контролировать, что у нас все идет хорошо? Мы спланировали спринт и начали его реализацию. Для контроля используется диаграмма сгорания Burn Down Charts.

По горизонтали отмечаем дни - это двухнедельный спринт, 10 рабочих дней. По вертикали с одной стороны отложены story point, с другой - истории пользователей или элементы бэклога. Если бы мы с вами были роботами, а задачи маленькими и разбитыми на кусочки, то мы шли бы по пунктирной линии - это линия идеального Burn Down Charts. Что эти линии означают? Верхняя - сколько мы сделали историй пользователей, нижняя - количество story point. Такие графики автоматически строятся во многих системах для трекинга задач.

Как их читать? Если ваш график находится над линией идеального Burn Down, то вы отстаете, медленно работаете. Тогда к концу спринта будет не ноль задачек или story point, а где-то 20-25. Можно в Excel построить тренд или регрессию и посмотреть, сколько у вас получится задач с такой скоростью - очень просто и наглядно. Если команда видит, что она идет поверх идеального Burn Down, то надо принимать меры. На практике обычно получается вот так.

Идут небольшие отставания, но это у хорошей команды. Другой вариант встречается реже, когда Burn Down ниже диагональной линии. Это означает, что вы идете с опережением, то есть, скорее всего, вы просто взяли мало задач.

Очевидно, что надо увеличить объем работ. В крайнем случае, здесь можно еще снять задачки, но это повод обсудить на ретроспективе, почему у вас так получилось. Этот график - артефакт, который можно в конце двухнедельной итерации проанализировать и сделать выводы.

Примеры Scrum-практик: доски задач

Обычно в Scrum используют доски задач, хотя они не являются обязательным элементом. Команда распределяет задачи по отдельным этапам и размещает на доске в виде отдельных карточек. Есть электронные реализации досок задач, плагины для JIRA и т.д. Задачи упорядочиваются по степени важности. Когда команда собирается с утра, обновляются статусы задач, их переносят на другие этапы, смотрят, есть ли где-то затыки.

Примеры Scrum-практик: обзор спринта

На этой встрече по мере возможности участвуют все заинтересованные стороны: разработчики, пользователи, служба поддержки, системные администраторы и т.д. Обзор спринта нужен для того, чтобы запустить цикл обратной связи. Вы показываете владельцу продукта разработанный инкремент. Он смотрит, делает замечания, вносит предложения, отдает их вам обратно в бэклог. Вы берете в работу, создаете новый инкремент, через одну-четыре недели показываете и снова получаете дополнительные изменения в требованиях. То есть запускаете цикл, который в итоге приведет вас к продукту, который хочет получить его владелец.

Примеры Scrum-практик: ретроспектива

Ретроспектива нужна для постоянных улучшений. Гуру менеджмента Эдвард Деминг когда-то сказал, что совершенствоваться необязательно, выживание - дело добровольное. Ретроспектива - как раз тот этап, на котором вы можете заняться совершенствованием. Как это происходит? Вся команда собирается и обсуждает все ступени до самой ретроспективы. Обычно это длится от часа до четырех, может длиться даже день. Если вы посмотрите олдскульные книжки, там есть ретроспектива даже на несколько дней.

Начинается ретроспектива с открытия. Обычно она занимает 5% времени. Задача - растормошить всех присутствующих на ретроспективе, потому что очень часто в командах, особенно айтишных, присутствуют не очень общительные люди, но порой имеющие блестящие мысли. Задача ведущего заключается в том, чтобы разговорить этих людей. Второй этап - сбор данных, он занимает до половины времени. Команда ищет какие-то факты. Их можно вспомнить, достать из трекера, распечатать. Также можно собрать статистику по багам, кто репортил, каков их статус - вариантов множество. После сбора фактов начинается мозговой штурм: нужно понять, в чем проблема, проникнуть в суть, сгенерить идеи, которые помогут ее решить. На это уходит до трети времени. Например, если у нас много мелких багов, возникающих не на уровне интеграции системы, а в коде разработчиков, то можно предложить использовать модульное тестирование. Если у нас очень плохое качество, как его улучшить? Можно попробовать парное программирование, какие-то инструменты, которые делают автоматизированную проверку кода, еще что-то. Обычно набирается 5-10 идей. Далее нужно воплотить эти идеи в жизнь. Мы не можем сразу внедрить code review, разработать какие-то инструменты. Поэтому выбирается максимум одна-две идеи, реализацию которых надо запланировать на следующий спринт. После этого благодарим всех и закрываем ретроспективу. А еще через две недели можно оценить, получилось у нас это или нет, изучить другие проблемы.

На ретроспективе можно также понять моральный дух команды - для этого тоже есть инструменты. Можно просто начертить временную линию спринта, чтобы каждый член команды вспомнил, что происходило в этот день, наклеил стикер с фактом «закончил разрабатывать задачу», «исправлял быдло-код», «применил новую технологию Machine learning». После этого по каждому факту можно внизу нарисовать, насколько этот факт был для человека интересным, или, наоборот, отстойным. После этого построить медиану, которая отразит состояние и динамику морального духа команды.

Есть такое понятие, как «Цикл Деминга». Он состоит из четырех этапов: Plan - Do - Check (Study) - Act.

• Планирование (Plan).
• Реализация (Do).
• Проверка (изучение) (Check (Study)).
• Изменение (Act).

В ходе ретроспективы можно создать план, что вы будете дальше изменять. Скажем, внедряем unit-тестирование - как внедряем, какой инструмент используем, какое покрытие кода тестами хотим получить. Потом наступает этап реализации (это обычно спринт, если мы говорим про Scrum), когда мы воплощаем решение в жизнь. На следующей ретроспективе можем проверить, действительно ли нам удалось достичь нужной степени покрытия. Можем посмотреть, убавилось ли у нас количество багов в тех местах, которые мы покрыли тестами.

После этого можем вносить изменения: например, хотели сделать покрытие 50% - сделали, количество багов уменьшилось, но они еще остались - давайте поднимем до 70%. Или сделали 70%, цикл прокрутили второй раз, проверяем - улучшилось. Давайте сделаем 90%. Еще раз прокрутили: количество багов не уменьшилось, а затрат на написание и поддержку тестов получается много. Давайте сделаем более слабую границу. Благодаря этому циклу команда постепенно улучшает какую-то часть процессов. Самый простой вариант ретроспективы - Real-Time Board Service.

Команда вешает стикеры, что ей понравилось, что нет, а что нужно улучшить. Здесь могут быть как мысли вслух: «Все сделали. Это очень круто», «Самостоятельная команда», «Команда маленькая - не нравится», так и технические вещи. На основе этого можно выдвинуть идеи и некоторые из них отобрать на реализацию.

Напоследок о Scrum

Надо сказать, что Scrum, как и все гибкие методологии, лучше работает в командах, которые сидят в одной комнате. Тем не менее в сети можно найти сотни презентаций о том, как применять гибкие методологии в распределенных командах, когда люди работают на удаленке. Здесь идея такая: вместо реального общения максимально использовать программные и аппаратные инструменты. Что обычно используют? Во-первых, общий трекер, что-то типа JIRA. Это действительно помогает. Популярны программистские чаты, например, HipChat. Для общения - Skype, Hangout. Главное, чтобы была видеосвязь, и чтобы можно было демонстрировать экраны своих компьютеров.

Kanban

Это вторая по популярности методика. Ряд компаний работают одновременно по Scrum и Kanban, получается Scrumban. Наверное, это один из будущих трендов. Историческая справка: Kanban появился в Японии. Этим словом называлась бумажка с пул-запросом на какие-то действия. Например, мне нужна какая-то деталь, на нее делается отдельный канбан. Но в IT это все-таки применяется немножко в другом виде.

Ценности и принципы

В айтишном виде Kanban появился в 2010 г., то есть это достаточно свежая, хорошо описанная методология. Ее автор - Дэвид Андерсон. В следующем году, скорее всего, выйдет обновленная версия методологии. Если Scrum подразумевает жестко предписанные процессы, которые должны сломать то, что было в организации до этого, то есть «Так, все мы теперь работаем по спринтам, с утра приходим, стендапимся, в конце спринта показываем демонстрацию», то Kanban подразумевает более эволюционные изменения.

• Начинаем с того, что есть сейчас, и дальше путем эволюции и постепенных изменений делаем из этого непонятного хаоса четко настроенную Kanban-систему. При этом стараемся только эволюционно изменять роли, зоны ответственности и обязанности. Поощряем инициативные действия на всех уровнях организации. Главная практика - визуализация, обычно в виде доски. Работа каждого члена команды должна быть визуализирована, видна всем.
• Количество работы в каждом процессе ограничивается. То есть в работе одновременно может быть не более какого-то количества задач. Это нужно для исключения мультитаскинга, который убивает эффективность. К тому же это дает определенные инструменты управления потоком задач.
• Все правила должны быть явными. Необходимо дать определение завершенности. Например, задача выполнена, если написан код, есть unit-тесты с покрытием 70%, и т.д.
• Необходимо делать улучшения с помощью постоянных экспериментов, используя модели и научный подход, в том числе цикл Деминга.

Визуализация

Обычно используется та же самая доска, что и в Scrum. Самый простой вариант - прото-Kanban. Поток задач разбивается на отдельные этапы. Что-то находится в плане, что-то в аналитике, что-то в разработке, что-то в тестировании, что-то мы уже сделали. При этом реализуется принцип ограничения количества одновременно находящихся в работе задач - WIP (Work in Progress). Есть формула Литтла, которая связывает скорость прохождения задачи в такой системе и количество одновременных задач. Чем меньше WIP, тем быстрее задачи проходят цепочку. Допустим, у нас завал в тестировании, а разработчик сделал следующую задачу. Он видит, что у тестировщиков проблема. Тогда разработчик помогает им что-то сделать, или они идут к руководителю и говорят: «Нам нужен еще тестировщик».

Обычно команда начинает с большого ограничения задач в работе, например, не более двух задач на человека. Если у меня один тестировщик - две задачи для разработки, если четыре тестировщика - восемь задач. Постепенно общее количество задач уменьшается, скорость работы возрастает. И доска уже выглядит примерно так.

Здесь есть те же самые WIP, внизу - критерии готовности (Definition of Done). Столбец делят на две части: «в работе» и «выполненное». Иногда доску делят на дорожки и размещают WIP по горизонтали. Это уже более продвинутая, полноценная Kanban-система. Каждая дорожка соответствует определенному классу обслуживания. Например, есть горячие задачи, когда к вам прибегает начальник и говорит: «Надо сделать это быстрее». Это отдельный класс обслуживания, под него стоит забронировать WIP.

Как и в Scrum, здесь тоже можно создавать диаграммы. Обычно их называют «Диаграммы кумулятивного потока». По горизонтали отмечено время, по вертикали - количество задач. Разными цветами показаны разные этапы. Я упоминал, что улучшение нужно осуществлять на основе цифр, используя научный подход. Эти цифры можно извлечь из диаграмм. Самые важные из них - WIP, то есть количество задач за исключением запланированных и выполненных. Мы его должны сокращать.

Вторые важные критерии - Cycle Time и Lead Time. Определения бывают разными, нужно очень внимательно смотреть. Эти два числа показывают, насколько быстро задачи проходят через вашу Kanban-систему.

В данном случае Lead Time включает в себя ожидание, то есть как воспринимают вашу Kanban-систему заказчики. Cycle Time - насколько быстро задача проходит через Kanban-систему без ожидания, в общем бэклоге. Оба параметра нужно уменьшать, тогда ваша система будет работать быстрее.

Итог

Kanban очень хорошо приживается в компаниях с корпоративной командной культурой, когда есть какая-то иерархия. Scrum удобен для команд, которые уже хорошо общаются, в компаниях с плоской структурой, где мало начальников.

• «Scrum и XP: заметки с передовой». Автор - Хенрик Книберг, Agile-коуч из компании Spotify. Книга полностью бесплатна и на русском языке. Ее минус - она очень старая. Ее большой плюс - в ней разобрано много инструментов, приведены конкретные ситуации в виде диалогов. Книгу очень любят практики, и для многих, в том числе для меня, это была первая книжка на тему Scrum и Agile. Также в ней описаны элементы экстремального программирования.
• «Scrum и Kanban: выжимаем максимум». Тоже на русском и бесплатная. Можно сказать, что это книга про Scrumban.
• На мой взгляд, лучшей книжкой по Scrum является «Scrum: гибкая разработка ПО» Майка Кона. В ней очень подробно расписано, как внедрить Scrum, кем должны стать менеджеры, архитекторы. Самая подробная книга на эту тему.
• И такая каноническая книга по Kanban Дэвида Андерсона - «Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business». В следующем году выйдет обновленная версия.
• Моя книга «

Для начала. Scrum и Agile - в чем разница? Если коротко, Agile - это философия, семейство гибких подходов к разработке ПО. Scrum - один из таких подходов. У него есть братик - Kanban. Он тоже подход, используемый в Agile.

Елена Трускова рассказывает:

На этой неделе я прошла двухдневный тренинг по Agile/Scrum (произносится «эджайл» и «скрам»). По гибким методологиям разработки программного обеспечения написано много заумной и не очень литературы, многое я читала. Но только после двухдневного погружения в тему у меня наконец собралось базовое понимание предмета, из которого я пишу эту заметку.

Эджайл и скрам помогают организовать процесс работы в команде так, чтобы выпускать интересный пользователю продукт регулярно и часто.

В некоторых банках путь идеи к пользователям благодаря эджайлу сократили с двух лет до шести месяцев - в других компаниях шесть месяцев цикла разработки сжались в три. В наше суматошное время это истинное конкурентное преимущество, особенно для малых игроков.

Принципы скрама можно применить совершенно ко всему: например, к работе над творческим продуктом. Это, конечно, не «канонический эджайл», скрам-евангелисты будут скрежетать зубами, зато ваши процессы будут двигаться бодрее. Шашечки или ехать?

Кое-что из эджайла и скрама можно взять даже в индивидуальную работу. Обеспечить регулярную публикацию постов, отмерять нагрузку на исполнителя, оценивать будущие задачи по времени и не забывать анализировать качество проделанной работы - смотрите, за нас уже всё придумали. Осталось внедрить.

Эджайл

(англ.agile -«проворный, шустрый, сообразительный»)

Концепция гибкости:

Подставьте свой вид деятельности вместо слова «разработка» - и эти принципы станут близкими и понятными.

«Работающий продукт - основной показатель прогресса», «простота как искусство минимизации лишней работы» и «люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов» - правда, звучит разумно?

Скрам

(англ. scrum - толкотня в борьбе за мячик в регби)

Тут стоит напомнить, что это моя личная и субъективная точка зрения на скрам. Здесь я размышляю о применимости элементов скрама как в творческих проектах, далеких от IT, так и в индивидуальной работе (скажем, над блогом). Много точных деталей для этого придется упустить; я стараюсь сохранить простоту текста и не перекормить читателя терминологией.

Жесткость скрама заключается в структуре. Есть некий набор подходов, работающих вместе лучше, чем по отдельности. Вытащить что-нибудь и заиспользовать вам, я надеюсь, никто не запретит.

Обычно скрам происходит там, где есть некий продукт, имеющий ценность для пользователей и заказчиков, и нужно как можно быстрее на пути к цели понимать, в том ли направлении мы сейчас бежим - или надо корректировать курс. Формат скрама позволяет выпускать очередную версию чаще, регулярно получать обратную связь и быстро дорабатывать продукт, а также - улучшать процесс работы.

Если вы работаете в команде, скрам предписывает всем участникам процесса стремиться к взаимозаменяемости, к способности «подхватить» провисающую задачу, если сосед заболел, к обмену навыками и коллективной ответственности за продукт. Индивидуализма в скраме мало. Решения принимаются коллективно (по строгим принципам), никто не может надавить и заставить выбрать другое решение, если команда уверена, что остановилась на верном.

Иметь такую уверенность в скраме не страшно, поскольку каждый марш-бросок длится ровно один спринт (четкий отрезок времени, обычно от одной до четырех недель). После того, как спринт закончился, наступает момент анализа: а как мы его прошли? Что можно было бы сделать еще лучше в следующий раз?

Поэтому даже если мы все уверенно побежали в неправильном направлении, у нас будет в конце спринта возможность его скорректировать и починить то, что нас направляет не туда. Команда в скраме самоорганизующаяся и самонастраивающаяся.

Команда в скраме

Стандартный размер скрам-команды - 7 плюс-минус 2 человека. То есть от пяти до девяти. Бывает скрам-масштабирование: можно из 25 команд состроить систему работы над гигантской задачей. Но основная единица скрама - команда.

В каждой команде есть:

• участники (в случае IT - разработчики, кто эти семь человек у вас - решите сами)
• продакт оунер (product owner, владелец продукта). Его роль: понимать рынок и пользователя, формулировать задачи на языке бизнеса и пользователей, держать в голове осознание того, в каком направлении должны развиваться ценность и польза, придумывать и отбирать задачи для развития продукта. Что-то вроде руководителя продукта (не команды).
• скрам мастер (scrum master, скрам-евангелист). Его роль: следить за процессом, наблюдать за внутренней жизнью команды, мотивировать людей, устранять препятствия. Что-то вроде тренера.
  Вокруг команды есть пользователи и стейк-холеры (stakeholders, заказчики). К этим людям продакт оунер ходит советоваться.

Устройство спринт

Работа в скраме состоит из спринтов. Все спринты устроены одинаково. Предполагается, что с каждым следующим спринтом команда становится всё сыграннее и эффективнее. В скраме учишься на своих ошибках, но быстро - каждый спринт анализируешь, что именно натворил и как хочешь это исправить.

У продакт оунера есть список идей от бизнеса для осчастливливания пользователей. Он называется «продакт бэклог» (product backlog, список продуктовых идей). В нем идеи отсортированы по важности и значимости.

В каждом спринте есть спринт бэклог (sprint backlog, список задач на спринт) - отсортированный список идей, которые команда решила сделать за ближайший спринт. Смысл скрама в том, что команда сама оценивает сложность каждой задачи и решает, какие задачи войдут в очередной спринт.

Задача в спринте имеет известный команде вес (известно, сколько времени на неё уйдет), к ней прикреплен исполнитель, она является понятной и важной. Если неизвестно, сколько времени уйдет на задачу, нужно её разбить на более мелкие части.

В начале своей жизни команда всегда плохо планирует. Это объективная реальность. Но она ведет статистику того, что ей удается сделать за спринт, и со временем планирует всё точнее. Ей помогает итоговая встреча спринта - ретроспектива. На ней можно обсудить слабые моменты уходящего спринта и придумать способы делать по-другому.

Обычно в спринт влезает 5 плюс-минус 2 идеи. Если идеи слишком большие, команда их дробит так, чтобы в каждом спринте можно было что-нибудь маленькое, да показать.

В скраме идеи называются юзер-сториз (user stories, истории про пользователей) и формулируются так: «Я как (роль?) хочу (что?) для того, чтобы (зачем?)». Таким образом команда видит не только функциональность, но и смысл её создания, причем для конкретной роли: пользователь, заказчик, покупатель.

Результатом спринта всегда является что-то, что можно показать. Показывает работу команда на демо в конце спринта.

На мой взгляд, скрам-процесс похож на работу над коллективным блогом. Такой процесс помог бы соблюсти регулярность, свести воедино экспертизу авторов и не набирать столько, что не успеешь сделать.

Структура спринта

Спринт начинается с планирования: команда садится и обсуждает: вот эту идею берем, вон ту не берем. В IT этот процесс может затягиваться на пару часов, потому что обсуждение идет вплоть до деталей. В случае работы с блогом это может превратиться в обсуждение тем и плана статей, которые потом останется сесть и написать - понимая, что пишем, когда и зачем.

Каждый день есть стендап-митинг (stand up meeting, совещание стоя) на 15 минут. Делать его стоя важно: если кто-то заболтается, остальные красноречиво будут переминаться с ноги на ногу и чесать ухо. Можно использовать какой-то предмет, чтобы говорил в один момент времени только один участник, и передавать его по кругу.

Каждый участник стендапа по очереди отвечает на три вопроса:

• что я сделал вчера
• что я сделаю сегодня
• что меня тормозит

Все завязывающиеся в процессе детальные разговоры уходят за пределы стендапа. Стендап - это точка, в которой можно поймать проблемы или узнать, что мы с коллегой почему-то делаем одно и то же одновременно, а значит - кто-то из нас может заняться чем-то другим.

Вообще поддержанием всех вот этих четких правил поведения должен заниматься скрам-мастер. Это обычно идеологи технологии, верящие в нее и готовые выстраивать процесс для максимальной эффективности проведенного вместе времени. Без скрам-мастера процессы выродятся в минимально возможные, потому что человек ленив и экономичен.

В конце спринта происходит демо (demo, демонстрация) с показом того, что удалось создать в течение спринта, спринт-ревью (sprint review, обзор спринта) с пересмотром продакт-беклога и разговорами о том, ЧТО мы делаем, а также ретроспектива (retro) - что мы делали не самым лучшим образом весь спринт и хотим улучшить далее - о том, КАК мы это делаем.

«Если бы у меня было восемь часов для того, чтобы срубить дерево, я бы шесть часов потратил на заточку топора». (приписывается лесорубу и президенту Аврааму Линкольну)

«Из всех трудностей, с которыми столкнулись НАСА, отправляя человека на Луну, управление было наверно самой сложной задачей»

— Роджер Лаунис, историк НАСА

У человечества за всю историю накопился внушительный список успешно реализованных сложных проектов. От строительства Пирамид в Гизе до отправки человека на Луну, самые смелые человеческие начинания требовали слаженной работы тысяч людей. А это подразумевает сложную систему управления проектами.

И хотя лишь единицы из нас столкнутся с задачами такого масштаба, большинство читателей этого блога так или иначе сталкивается с проектным управлением. По оценкам PMI к 2020 году появятся – а многим другим профессионалам зачастую приходится руководить мини-проектами, хотя бы на личном уровне.

Говоря простыми словами, Управление проектами – это управление и организация всего, что нужно для достижения цели – вовремя и в рамках бюджета, конечно же. Будь до разработка нового программного обеспечения, проведение маркетинговой компании или высадка человека на Марс – проектное управление позволяет добиться успеха.

Все проекты разные. Не существует идеальной системы управления проектами, подходящей для каждого из видов проектов. Также не существует системы, которая бы подходила каждому руководителю и была удобна для всех членов команды. Однако за время существования проектного управления было создано немало эффективных подходов, методик и стандартов, которые можно взять на вооружение. О самых популярных из них мы сегодня и поговорим.

Разработанные подходы сильно отличаются друг от друга. Они различаются по областям применения, детализированности, самодостаточности и формализации. В заголовке мы назвали их «методами» для удобства, но на самом деле в статье представлены стандарты, концепции, методы и фреймворки, которые применяются в управлении проектами. Цель данной статьи — дать наиболее широкий обзор существующих в управлении проектами подходов.

В этой статье мы рассмотрим:

• Классический проектный менеджмент
• Agile
• Scrum
• Lean
• Kanban
• Six Sigma
• PRINCE2

И прежде чем рассматривать конкретные методы, давайте ответим на очевидный вопрос – «А зачем вообще нужны системы и методы управления проектами?» – рассмотрим, естественно, кратко, историю управления проектами и определим базовые термины проектного управления.

Почему «управление проектами»?

Имена Нила Армстронга и Базза Олдрина навсегда войдут в историю как символы одного из величайших достижений человечества – высадке человека на Луну. Однако основной вклад в это событие внесли 400 000 сотрудников НАСА и 20 000 компаний и университетов, работавших вместе над миссией «Аполлон».

В 1961 году Джон Кеннеди поставил задачу высадить человека на спутнике Земли и вернуть его обратно – при том, что на тот момент НАСА отправляли человека в космос лишь на 15 минут. Такая амбициозная цель потребовала невероятного количества ресурсов, кооперации, инноваций и планирования.

Как говорится в книге НАСА «Managing the Moon Program», основная проблема состояла не в том, «что делать?» , а в том, «как сделать столько за такой короткий срок?». По словам доктора Макса Фагета (Dr. Max Faget), главы инжиниринга в Космическом центра имени Линдона Джонсона (The Lyndon B. Johnson Space Center, JSC) , тогда в НАСА не представляли, как уложить все необходимые действия в 10 лет. А потому первым шагом стало «разбить проект на управляемые этапы».

Затем важно было ускорить выполнение каждой отдельной фазы и удостовериться, что команды и компании, работающие на каждой фазе, эффективно взаимодействуют друг с другом и вовремя поставляют результаты. Эта задача была возложена на доктора Джорджа Мюллера (George E. Muller), управлявшего каждой частью проекта «Аполлон», от Белого Дома до поставщика самой мелкой детали. Чтобы контролировать проект было легче, он решил разбить проект на 5 областей: «Контроль Программы», «Системная Инженерия», «Тестирование», «Надёжность и Качество» и «Лётная эксплуатация». Схема управления программой Аполлон представлена на Рисунке 1 .

Эта система из 5 этапов – названных «Этапами GEM» в честь инициалов доктора Мюллера – была разработаны «ради фокусировки на тестировании продукта, и на его разработке с учётом того, что его будут тестировать», как отмечает сам Мюллер. «Контроль Программы» определял, что нужно сделать, управлял бюджетом и требованиями, а также управлял взаимосвязями элементов программы. Область «Системная инженерия» отвечала за разработку новых устройств и узлов, «Тестирование» за то, что эти новые элементы работают, «Надёжность и Качество» проверяли разработанные элементы на соответствие требованиям и стандартам, а «Лётная эксплуатация» отвечала за то, что эти узлы будут работать во время полёта.

Многие изначально отнеслись к методу, предложенному Мюллером, со скептицизмом, но в конце концов ему удалось убедить членов программы в необходимости следования данному алгоритму. Данная система показала свою эффективность – проект был завершён успешно, и, можно даже сказать, триумфально, с опережением заявленных сроков. Это стало возможно только благодаря разбитию масштабного проекта на управляемые, повторяемые этапы, что позволило работать множеству отдельных компаний и специалистов в едином ритме. Так проектное управление доказало свою эффективность в Космической гонке.

Краткая история проектного управления

Проектное управление не было изобретено НАСА и доктором Мюллером. Египетские пирамиды и Великая Китайская стена являются продуктами проектного управления из доисторических эпох. К сожалению, документальных свидетельств того, как проходила реализация и управления этими проектами не сохранилось, и нынешнее проектное управление оторвано от знаний прошлых веков.

Самый очевидный путь реализации проекта – разбить его на фазы или отдельные задачи. Как кулинарный рецепт – покупаете ингредиенты, правильно их смешиваете, готовите и подаёте. Простейший инструмент проектного управления представляет собой чек-лист действий, которые необходимо совершить для достижения цели. Просто и эффективно.

Однако, если Вы – шеф-повар, и готовите не одно блюдо, а несколько, например, салат (приготовление которого состоит из 3 этапов) и десерт (который нужно только подать), то Вам потребуется инструмент, позволяющий отслеживать временные затраты на каждый из элементов и время, когда они должны быть готовы. И тут на помощь приходит один из первых современных инструментов проектного управления: Диаграмма Гантта, представленная на Рисунке 2 .

Изобретённая независимо Ко ролем Адамеки (Korol Adamecki) и Генри Л. Ганттом (Genry L. Gantt) в начале XX в., диаграмма Гантта показывает расписание проекта основываясь на датах окончания и завершения задач. В неё вносятся задачи, их длительности и взаимосвязи, а затем высчитывается критический путь – самая длинная цепочка взаимосвязанных задач, определяющих длительность проекта. Взаимосвязи между началом и окончанием разных задач очень важны – вы же не можете подать гостям суп, пока вы его не сварили, не так ли?

Так вот, типовой проект очень похож на проект приготовления и подачи ужина, только в нём гораздо больше задач, взаимосвязей, дедлайнов и видов ресурсов. Проектам с жёсткими дедлайнами диаграмма Гантта помогает решить, когда лучше начинать те или иные задачи, чтобы сократить время реализации. А для проектов с сильными ресурсными ограничениями, диаграмма Гантта предоставляет возможность построить схему в форме событийной цепочки процессов (event-driven process chain) для планирования ресурсов.

Разным проектам нужен различный уровень контроля. Например, если вы публикуете серию статей в , то, жёсткие дедлайны не так важны. Гораздо важнее чёткий процесс, в рамках которого есть возможность составить структуру каждой статьи, сделать набросок каждой из них, получить обратную связь, внести правки, закончить статью, вычитать и опубликовать. Вместо управления временем и ресурсами, вы управляете процессом.

Для таких проектов лучше подходят гибкие методы управления проектами Agile и связанные с ним подходы, такие как Lean, Kanban и другие. Есть и методы, позволяющие управлять как рабочим потоком, так и временем, и ресурсами – 6 Сигм и Scrum.

Популярные системы управления проектами

За всю историю проектного управления было создано множество различных методов управления проектами под практически любые нужды. Даже если Вы не собираетесь отправлять человека на Луну и не располагаете аналогичным количеством ресурсов, Вы всё равно найдёте подходящий для себя инструмент. Главное понять, что самое важное для Вашего проекта – дедлайны, ресурсы, соблюдение процесса, или сразу несколько факторов – а затем выбрать метод управления проектом, ориентированный на достижение этого показателя.

Прежде чем приступить к рассмотрению самых популярных методов, определим некоторые ключевые термины.

Базовые термины проектного управления

Agile: Гибкий итеративно-инкрементальный подход к управлению проектами и продуктами, ориентированный на динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля. Существует множество методов, базирующихся на идеях Agile, самые популярные из которых – Scrum и Kanban.

Критический путь: Непрерывная последовательность работ и событий от начального до конечного события, требующая наибольшего времени для её выполнения.

Событийная цепочка процессов (EPC-диаграмма): диаграмма, отображающая последовательность реализации работ проектов основываясь на доступности и загруженности ресурсов

Резерв времени: Время, на которое может быть отложено начало работы без влияния на общую продолжительность проекта. Таким образом, у работ на критическом пути резерв будет равняться нулю.

Веха (контрольная точка, milestone): Ключевое событие, обозначающее, например, конец этапа. На диаграмме Гантта обозначается задачей с нулевой длительностью.

Менеджер проекта (руководитель проекта, project manager, PM): Руководитель команды проекта, ответственный за управление проектом (планирование, реализацию и закрытие проекта).

Ресурсы: Элементы, необходимые для реализации проекта. Ресурсами являются время, оборудование, материалы, сотрудники и прочее.

Спринт (Sprint): Итерация (рабочий цикл) в Scrum, длящаяся от недели до месяца, в ходе которой создаётся рабочая версия продукта или его элемент, представляющий ценность для заказчика.

«Классическое» или «традиционное» проектное управление: Наиболее широко распространённый метод управления проектами, основанный на так называемом «водопадном» (Waterfall) или каскадном цикле, при котором задача передаётся последовательно по этапам, напоминающим поток.

Классическое проектное управление

Наиболее очевидный способ сделать свой проект более управляемым – это разбить процесс его исполнения на последовательные этапы. Именно на такой линейной структуре базируется традиционное проектное управление. В этом смысле оно напоминает компьютерную игру – нельзя перейти на следующий уровень не завершив предыдущий. Схема рабочего процесса приведена на Рисунке 3 .

Данный подход ориентирован на проекты, в которых есть строгие ограничения по последовательности выполнения задач. Например, строительство дома – нельзя возводить стены без фундамента.

Обычно выделяют 5 этапов классического проектного управления, но можно добавлять и дополнительные этапы, если того требует проект.

5 этапов традиционного менеджмента:

Этап 1. Инициация. Руководитель проекта и команда определяют требования к проекту. На данном этапе часто проводятся совещания и «мозговые штурмы», на которых определяется что же должен представлять из себя продукт проекта.

Этап 2. Планирование. На данном этапе команда решает, как она будет достигать цели, поставленной на предыдущем этапе. На данном этапе команда уточняет и детализует цели и результаты проекта, а также состав работ по нему. На основании данной информации команда формирует календарный план и бюджет, оценивает риски и выявляет заинтересованные стороны.

Этап 3. Разработка. Данная стадия реализуется не для всех проектов — как правило она является частью фазы планирования. В фазе разработки, характерной для технологических проектов, определяется конфигурация будущего проекта и/или продукта и технические способы его достижения. Например в ИТ-проектах на данном этапе выбирается язык программирования. (В отечественной практике данная фаза обычно не выделяется, а термин «разработка» не используется — прим. пер.)

Этап 4. Реализация и тестирование. На этой фазе происходит собственно основная работа по проекту – написание кода, возведение здания и тому подобное. Следуя разработанным планам начинает создаваться содержание проекта, определённое ранее, проводится контроль по выбранным метрикам. Во второй части данной фазы происходит тестирование продукта, он проверяется на соответствие требованиям Заказчика и заинтересованных сторон. В части тестирования выявляются и исправляются недостатки продукта.

Этап 5. Мониторинг и завершение проекта. В зависимости от проекта данная фаза может состоять из простой передачи Заказчику результатов проекта или же из длительного процесса взаимодействия с клиентами по улучшению проекта и повышению их удовлетворённости, и поддержке результатов проекта. Последнее относится к проектам в области клиентского сервиса и программного обеспечения.

То, что описано выше – база, на которой строятся различные методы управления проектами. Разным проектам нужны различные фазы реализации – некоторым достаточно и трёх фаз, другим гораздо больше. Иногда используется так называемый «итеративный водопад», в котором каждый этап представляет собой некий подпроект, в ходе которого задачи реализуются по фиксированным итерациям. Но суть остаётся одна – проект разбит на этапы, которые исполняются в строго определённой последовательности.

Благодаря тому, что классический проектный менеджмент строго привязан ко времени исполнения задач, как правило, заранее определённому на этапе планирования, для реализации проектов в рамках данного подхода отлично подходят инструменты календарно-сетевого планирования. Самым распространённым инструментом календарно-сетевого планирования является уже упомянутая ранее диаграмма Гантта. Существует множество инструментов для её построения – от простых таблиц вроде Excel и Smartsheet до профессиональных программных пакетов вроде Microsoft Project и Primavera.

Сильные стороны классического проектного менеджмента

Сегодня довольно часто говорится о том, что классический водопадный подход устарел, но он и не думает сдавать позиции. Большим плюсом данного подхода является то, что он требует от Заказчика и руководства компании определить, что же они хотят получить, уже на первом этапе проекта. Раннее включение привносит определённую стабильность в работу проекта, а планирование позволяет упорядочить реализацию проекта. Кроме того, этот подход подразумевает мониторинг показателей и тестирование, что совершенно необходимо для реальных проектов различного масштаба.

Потенциально, классический подход позволяет избежать стрессов ввиду наличия запасного времени на каждом этапе, заложенного на случай каких-либо осложнений и реализации рисков. Кроме того, с правильно проведённым этапом планирования, руководитель проектов всегда знает, какими ресурсами он обладает. Даже если эта оценка не всегда точная.

Слабые стороны классического проектного менеджмента

Основная слабая сторона классического проектного менеджмента – нетолерантность к изменениям. Руководство компании Toyota, знаменитую созданием таких систем как Lean и Kanban, часто критикуют за то, что они применяют классический подход в разработке софта для своей компании, причём именно за недостаток гибкости.

Оплот классического подхода сейчас – строительные и инженерные проекты, в которых содержание проекта остаётся практически неизменным в течение всего проекта. Но если в Вашем проекте ресурсы и время не являются ключевыми ограничениями, а содержание проекта подвержено изменениям – возможно вам стоит присмотреться к другим системам управления проектами.

Agile

Как уже говорилось ранее – не все проекты могут быть структурированы таким образом, чтобы быть реализованными по классическому проектному подходу. Возвращаясь к нашему примеру с шеф-поваром: приготовление одного блюда идеально ложится на «водопадный» подход, а вот вовремя приготовить и подать ужин из четырёх блюд будет практически невозможно, если придётся каждый раз ждать окончания приготовления одного блюда, чтобы приступить к приготовлению другого.

И тут в игру вступает Agile – семейство гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами и продуктами. Согласно данному подходу, проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт. Схема работы приведена на Рисунке 5 .

Таким образом, инициация и верхнеуровневое планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого мини-проекта отдельно. Это позволяет передавать результаты этих мини-проектов, так называемые, инкременты, быстрее, а приступая к новому подпроекту (итарации) в него можно внести изменения без больших затрат и влияния на остальные части проекта.

Несмотря на то, что Agile вошёл в моду относительно недавно, идея итеративной разработки не нова (об истории появления Agile можно прочесть – прим.пер.). Своё нынешнее название семейство гибких методологий получило в 2001 с публикации Манифеста Agile (Agile Manifesto) , закрепившем основные ценности и принципы гибкой разработки программного обеспечения, в основе которых – командная работа и адаптация, даже «любовь» к изменениям.

Сам по себе Agile – не метод управления проектами. Это скорее набор идей и принципов того, как нужно реализовывать проекты. Уже на основе этих принципов и лучших практик были разработаны отдельные гибкие методы или, как их иногда называют, фреймворки (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal, и многие другие. Эти методы могут достаточно сильно отличаться друг от друга, но они следуют одним и тем же принципам.

Сильные стороны Agile

Самое главное достоинство Agile – его гибкость и адаптивность. Он может подстроиться под практически любые условия и процессы организации. Именно это обуславливает его нынешнюю популярность и то, сколько систем для различных областей было создано на его основе.

Один из принципов Agile: «Реакция на изменения важнее следования плану». Именно быстрая и относительно безболезненная реакция на изменения является причиной тому, что многие крупные компании стремятся сделать свои процессы более гибкими. Кроме того, Agile отлично подходит для проектов с «открытым концом» — например, запуску сервиса или блога.

Вотчина Agile – разработка новых, инновационных продуктов. В проектах по разработке таких продуктов высока доля неопределённости, а информация о продукте раскрывается по ходу проекта. В таких условиях реализовывать проект по «водопаду» становится невозможно– нет информации для планирования.

Слабые стороны Agile

В отличие от PRINCE2 и PMBOK Agile – не является ни методологией, ни стандартом. Agile — это набор принципов и ценностей. Слабая сторона состоит в том, что каждой команде придётся самостоятельно составлять свою систему управления, руководствуясь принципами Agile. Это непростой и длительный процесс, который потребует изменений всей организации, начиная процедурами и заканчивая базовыми ценностями. Это тернистый путь и не всем организациям он под силу.

Этот путь потребует от лидера изменений не только знаний и упорства, но и серьёзных административных ресурсов, а также затрат. К счастью, существуют готовые наборы практик, которые облегчают Agile-трансформацию организации. К таким наборам относятся фреймворк Scrum, метод Kanban и многие другие – Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum

Гибкий фреймворк, созданный в 1986 году, считается самым структурированным из семейства Agile. Созданный в 1986 году, он сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами. В итоге получилось очень сбалансированное сочетание гибкости и структурированности.

Следуя заветам Agile, Scrum разбивает проект на части, которые сразу могут быть использованы Заказчиком для получения ценности, называемые заделами продуктов (product backlog). И несмотря на то, что «задел продукта» — достаточно верный перевод и используется в профессиональной литературе, в российской практике чаще всего используется просто «беклог». Затем эти части приоретизируются Владельцем продукта – представителем Заказчика в команде. Самые важные «кусочки» первыми отбираются для выполнения в Спринте – так называются итерации в Scrum, длящиеся от 2 до 4 недель. В конце Спринта Заказчику представляется рабочий инкремент продукта – те самые важные «кусочки», которые уже можно использовать. Например, сайт с частью функционала или программа, которая уже работает, пусть и частично. После этого команда проекта приступает к следующему Спринту. Длительность у Спринта фиксированная, но команда выбирает её самостоятельно в начале проекта, исходя из проекта и собственной производительности.

Чтобы удостовериться в том, что проект отвечает требованиям Заказчика, которые имеют свойство изменяться со временем, перед началом каждого Спринта происходит переоценка ещё не выполненного содержания проекта и внесение в него изменений. В этом процессе участвуют все – команда проекта, Scrum Мастер (Scrum Master, лидер команды проекта) и Владелец продукта. И ответственность за этот процесс лежит на всех.

Как уже говорилось, Владелец продукта является представителем Заказчика в проекте, или олицетворяет всех клиентов будущего проекта, в случае если Заказчика нет. Для этого он должен досконально знать их потребности и образ мышления, а также разбираться в продукте и технологии его изготовления. Scrum Мастер призван помочь участникам проекта лучше понять и принять ценности, принципы и нормы практики Scrum. Он лидер и посредник между внешним миром и командой. Его задача — следить, чтобы никто не мешал команде самостоятельно и комфортно работать над поставленными задачами. Команда же отвечает за то, чтобы в конце спринта все необходимые задачи были сделаны, а поставки – выполнены.

Основная структура процессов Scrum вращается вокруг 5 основных встреч: упорядочивания беклога, планирования Спринта, ежедневных летучек, подведения итогов Спринта и ретроспективы Спринта.

Многим Scrum может показаться сложным для внедрения – новый процесс, новые роли, много делегирования и совершенно новая организационная структура. Но это гибкий и при этом структурированный подход к реализации проектов, который, в отличие от размытых и общих принципов Agile, не позволит работе пойти не в то русло.

Сильные стороны Scrum

Scrum был разработан для проектов, в которых необходимы «быстрые победы» в сочетании с толерантностью к изменениям. Кроме того, этот фреймворк подходит для ситуаций, когда не все члены команды имеют достаточный опыт в той сфере, в которой реализуется проект – постоянные коммуникации между членами командами позволяют недостаток опыта или квалификации одних сотрудников за счёт информации и помощи от коллег.

Онлайн телеканал Netflix является отличным примером быстрых поставок результатов. Сайт ресурса обновляется каждые две недели благодаря Scrum, который не просто позволяет работать с высокой скорости, но и аккумулирует пользовательский опыт и даёт возможность выявить самое главное для клиентов.

В ходе каждой итерации, разработчики добавляют и тестируют новые функции сайта и убирают те, которыми не пользовались клиенты. По словам команды Netflix, основное преимущество Scrum в том, что он позволяет «быстро ошибаться». Вместо того, чтобы долго и с большими затратами готовить крупный релиз, поставки раз в две недели по Scrum имеют небольшой размер. Их легко отслеживать и, если что-то идёт не так, быстро исправлять.

Слабые стороны Scrum

Scrum очень требователен к команде проекта. Она должна быть небольшой (5-9 человек) и кроссфункциональной – то есть члены команды должны обладать более чем одной компетенцией, необходимой для реализации проекта. Например разработчик ПО должен обладать познаниями в тестировании и бизнес-аналитике. Делается это для того, чтобы часть команды не «простаивала» на разных этапах проекта, а также для того, чтобы сотрудники могли помогать и подменять друг друга.

Кроме того, члены команды должны быть «командными игроками», активно брать на себя ответственность и уметь самоорганизовываться. Подобрать такую зрелую команду очень непросто!

Scrum подходит не для всех команд и организаций ещё и потому, что предлагаемый процесс может не подойти для разработки конкретного продукта – например промышленного станка или постройки здания.

Lean

Agile говорит нам, что необходимо разбивать на небольшие управляемые пакеты работ, но ничего не говорит о том, как управлять разработкой этого пакета. Scrum предлагает нам свои процессы и процедуры. Lean же, в свою очередь, добавляет к принципам Agile схему потока операций (workflow) для того, чтобы каждая из итераций выполнялась одинаково качественно.

В Lean, так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Но в Lean для разработки каждого пакета поставки существует поток операций с этапами, подобными тем, которые были созданы для проекта Аполлон. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы.

Этапы Lean и их гибкость позволяют быть уверенными в том, что каждая часть проекта реализуется так, как требуется. В Lean не прописаны чёткие границы этапов, как в Scrum прописаны ограничения Спринтов. Кроме того, в отличие от классического проектного менеджмента, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов.

Как и Agile, Lean это скорее концепция, образ мышления, нежели нечто высеченное в камне. Используя идеи Lean Вы можете самостоятельно создать систему, удовлетворяющую вашим требованиям в управлении проектами.

Сильные стороны Lean

Если Вам нравятся идеи Agile, но проект требует очень ровного качества и чёткого исполнения, Lean предоставляет набор инструментов для того, чтобы удовлетворить эти требования. Lean сочетает гибкость и структурированность, как Scrum, но в немного другом ключе.

Слабые стороны Lean

Не каждая часть проекта требует одинаково детальной и дотошной проработки и внимания. Но Lean предполагает именно такой подход к каждой задаче и этапу. Это основной минус применения Lean для крупных и неоднородных проектов.

А ещё, в отличие от Scrum, Lean не предлагает чёткого рабочего процесса для реализации «кусочков» проекта, что способствует растягиванию сроков проекта. Эта проблема может быть решена при помощи эффективного руководства и чётких коммуникаций ̶ главное помнить об этом.

Kanban

Lean выглядит немного абстрактным сам по себе, но в комбинации с Kanban его становится гораздо проще использовать для построения собственной системы управления проектами. Созданный инженером компании Toyota Тайичи Оно (Taiichi Ono) в 1953 году, Kanban очень похож на схему промышленного производства. На входе в этот процесс попадает кусочек металла, а на выходе получается готовая деталь. Также и в Kanban, инкремент продукта передаётся вперёд с этапа на этап, а в конце получается готовый к поставке элемент.

Кроме того, создатель Kanban вдохновлялся супермаркетами, а именно их принципом – «держи на полках только то, что нужно клиенту». А потому в Kanban разрешается оставить неоконченную задачу на одном из этапов, если её приоритет изменился и есть другие срочные задачи. Неотредактированная статья для блога, подвешенная без даты публикации или часть кода функции, которую возможно не будут включать в продукт – всё это нормально для работы по Kanban.

Kanban намного менее строгий, нежели Scrum – он не ограничивает время спринтов, нет ролей, за исключением владельца продукта. Kanban даже позволяет члену команды вести несколько задач одновременно, чего не позволяет Scrum. Также никак не регламентированы встречи по статусу проекта – можно делать это как Вам удобно, а можно не делать вообще.

Для работы с Kanban необходимо определить этапы потока операций (workflow). В Kanban они изображаются как столбцы, а задачи обозначают специальные карточки. Карточка перемещается по этапам, подобно детали на заводе, переходящей от станка к станку, и на каждом этапе процент завершения становится выше. На выходе мы получаем готовый к поставке заказчику элемент продукта. Доска со столбцами и карточками может быть как настоящей, так и электронной – даже здесь Kanban не накладывает никаких ограничений на пользователей.

Ваша собственная система Kanban может быть настолько гибкой, насколько Вы сами того пожелаете – ведь во многом Kanban является визуализацией идеи Agile. Но у Kanban есть 4 столпа, на которых держится вся система:

1. Карточки: Для каждой задачи создаётся индивидуальная карточка, в которую заносится вся необходима информация о задаче. Таким образом, вся нужная информация о задаче всегда под рукой.
2. Ограничение на количество задач на этапе: Количество карточек на одном этапе строго регламентировано. Благодаря этому сразу становится видно, когда в потоке операций возникает «затор», который оперативно устраняется.
3. Непрерывный поток: Задачи из беклога попадают в поток в порядке приоритета. Таким образом, работа никогда не прекращается.
4. Постоянное улучшение («кайзен» (kaizen)): Концепция постоянного улучшения появилась в Японии в конце XX века. Её суть в постоянном анализе производственного процесса и поиске путей повышения производительности.

Сильные стороны Kanban

Как и Scrum, Kanban хорошо подходит для достаточно сплочённых команды с хорошей коммуникацией. Но в отличие от Scrum, в Kanban нет установленных чётких дедлайнов, что хорошо подходит для замотивированных и опытных команд.

При правильной настройке и управлении, Kanban может принести большую пользу команде проекта. Точный расчёт нагрузки на команду, правильная расстановка ограничений и концентрация на постоянном улучшении — всё это позволяет Kanban серьёзно экономить ресурсы и укладывать в дедлайны и бюджет. И всё это в сочетании с гибкостью.

Слабые стороны Kanban

Часто можно слышать, что по Kanban, в отличие от Scrum, можно работать с практически любой командой. Но это не совсем так. Kanban лучше всего подходит для команд, навыки членов которых пересекаются друг с другом. Таким образом они могут помогать друг другу преодолевать трудности при решении задач. Без этого Kanban будет не так эффективен, как мог бы быть. Также, как уже было сказано, Kanban лучше подходит в тех случаях, когда нет жёстких дедлайнов. Для жёстких дедлайнов лучше подходит классический подход или Scrum.

6 сигм (Six Sigma)

Компания Motorola, наряду с Toyota, также внесла вклад в развитие мирового проектного управления. Инженер этой компании Bill Smith создал концепцию 6 сигм в 1986 году. Это более структурированная версия Lean нежели Kanban, в которую добавлено больше планирования для экономии ресурсов, повышения качества, также снижения количества брака и проблем.

Конечная цель проекта – удовлетворение заказчика качеством продукта, которого можно добиться при помощи непрерывного процесса улучшения всех аспектов проекта, основанном на тщательном анализе показателей. В концепции 6 сигма уделяется отдельное внимание устранению возникающий проблем.

Для этого было предложен процесс из 5 шагов, известных как DMEDI:

• Определение (Define): Первый этап очень похож на ранние этапы других систем проектного управления. На нём определяется содержание проекта, собирается информация о предпосылках проекта, ставятся цели.
• Измерение (Measure): 6 сигм ориентирована на сбор и анализ количественных данных о проекте. На данном этапе происходят определяется, какие показатели будут определять успех проекта и какие данные нужно собирать и анализировать.
• Исследование (Explore): На стадии исследования менеджер проекта решает, каким же образом команда может достичь поставленных целей и исполнить все требования в срок и в рамках бюджета. На данном этапе очень важно нестандартное мышление руководителя проектов при решении возникших проблем.
• Разработка (Develop): На данном этапе реализуются планы и решения, принятые на предыдущих этапах. Важно понимать, что на данном этапе необходим детальный план, в котором описаны все действия, необходимые для достижения поставленных целей. Также на данном этапе измеряется прогресс проекта.
• Контроль (Control): Ключевой этап в методологии 6 сигм. Его основная задача – долгосрочное улучшение процессов реализации проектов. Данный этап требует тщательного документирования извлечённых уроков, анализа собранных данных и применения полученных знаний как в проектах, так во всей компании в целом.

6 сигм очень похожа на Kanban, только с установленными этапами реализации задач – планированием, определением целей и тестированием качества. Вероятнее всего, встреч команды при применении 6 сигм будет значительно больше, чем при Kanban, но зато процесс реализации проектов более структурирован и команде сложнее сбиться с пути. И, как и Kanban, 6 сигм можно относительно легко адаптировать к нуждам конкретной компании или команды. Жёстким требованием является лишь тщательное измерение и контроль показателей проекта на этапах реализации – без этого невозможно постоянное долгосрочное улучшение процессов реализации проекта.

Сильные стороны 6 сигм

Концепция 6 сигм предоставляет чёткую схему для реализации проектов и постоянного улучшения процессов. Определяя цели, затем тщательно анализируя их и пересматривая вы получаете количественные данные для более глубокого понимания проекта и принятия более качественных решений. И хотя сбор, анализ данных и извлечение уроков могут занять определённое время, это позволит улучшить и оптимизировать процессы реализации проекта и сэкономить таким образом ресурсы в будущем.

6 сигм подходит для трудных проектов, в которых много новых и сложных операций. Данный подход позволяет реализовывать элементы проекта, учиться на ошибках и повышать качество в будущем.

Слабые стороны 6 сигм

Проблема 6 сигм в том, пусть основной декларируемой целью является снижение затрат и повышение эффективности, но удовлетворение Заказчика часто вырывается на первый план. Учитывая некоторые различия в целях на разных этапах проекта, часто у команд возникает путаница в приоритетах, и избежать этого не просто.

Кроме того, основной лейтмотив 6 сигм: «Всё всегда можно сделать ещё лучше». Это может демотивировать сотрудников, не чувствующих удовлетворения от проделанной работы. Кроме того, если проект единичный и компания не планирует в будущем реализовывать подобные проекты, все затраты на анализ и извлечение уроков могут оказаться напрасными.

PRINCE2

НАСА – не единственная государственная организация, которая внесла вклад в развитие проектного управления. Британское Правительство давно оценило эффективность проектного управления, и в 1989 году была создана британская методология PRINCE2. Название произошло от акронима «PR ojects IN C ontrolled E nvironments version 2 », что переводится как «Проекты в контролируемой среде версия 2». В отличие от гибких методов, PRINCE2 не использует итеративный подход к проекту. Если сравнивать PRINCE2 другими продуктами, то его можно сравнить с гибридом классического подхода к проектному управлению и концентрации на качестве из 6 сигм.

Методология PRINCE2 в отличие от, например, свода знаний PMBOK не содержит:

• Специализированных аспектов управления проектом, например, отраслевых;
• Конкретных практик и инструментов управления проектами, таких как диаграмма Гантта, WBS и т.п.

PRINCE2 концентрируется на управленческих сторонах проекта, выраженных в 7 принципах, 7 процессах и 7 темах проекта.

• 7 принципов определяют общие правила управления проектами по PRINCE2, определяют базу методологии;
• 7 процессов определяют шаги продвижения по проектному циклу;
• 7 тем – аспекты, по которым проводится контроль для достижения успеха проекта.

В начале проекта PRINCE2 предлагает нам определить 3 основных аспекта проекта:

• Бизнес-аспект (Принесёт ли этот проект выгоду?)
• Потребительский аспект (Какой нужен продукт, что мы будем делать?)
• Ресурсный аспект (Достаточно ли у нас всего, чтобы достичь цели?)

В PRINCE2 более чётко определённая структура команды проекта, чем у большинства подходов к проектному управлению. Это связано с тем, что PRINCE2 ориентирован на масштабные государственные проекты и крупные организации.

Согласно PRINCE2 у каждого члена команды есть своя чёткая роль в каждом из 7 процессов:

• Начало проекта (Start ing up a project ): В ходе данного процесса назначается менеджер проекта и определяются общие требования к характеристикам продукта. Менеджер проекта, чья основная задача – внимание к деталям, отчитывается перед Управляющим комитетом проекта, который отвечает за общее руководство проектом. Именно Управляющий комитет следит за тем, чтобы проект не сбился с курса, и он же полностью отвечает за успех проекта.
• Инициация проекта (Initiation a project ): В ходе данного процесса менеджер проекта составляет «Документацию по инициации проекта», в которой содержится план проекта по стадиям. Стадии могут длиться разное количество времени, но, как и в классическом подходе, они следуют строго друг за другом.
• Руководство проектом (Directi ng a project ): Данный процесс предоставляет возможность Управляющему комитету нести общую ответственность за успех проекта, не погружаясь в детали, которые находятся в границах полномочий менеджера проекта.
• Контроль стадии (Control ling a stage ): При реализации проекта, даже в идеальных условиях, будут вноситься определённые изменения. Процесс «Контроль стадии» реализует один из принципов PRINCE2 – принцип управления по исключениям. В обязанности менеджера проекта входит отслеживать в ходе выполнения стадии отклонения от плановых параметров проекта по срокам, содержанию, бюджету и др. Если эти отклонения превышают данные руководителю проекта Управляющим комитетом полномочия (в терминологии PRINCE2 – допуски), менеджер проекта обязан проинформировать Управляющий комитет и предложить пути выхода из ситуации.
• Управление созданием продукта (Managing Product Delivery): Процесс управления созданием продукта представляет собой взаимодействие менеджера проекта и менеджера команды по созданию одного из продуктов проекта. В обязанности менеджера проекта в данном процессе входит делегирование полномочий по созданию продукта менеджеру команды и приемка созданного продукта.
• Управление границами стадии (Manag ing a stage boundary ): В ходе данного процесса менеджер проекта предоставляет Управляющему комитету всю необходимую информацию для оценки результатов пройденной стадии и принятия решения о переходе на следующую стадию.
• Завершение проекта (Closing a project ): Одно из отличий PRINCE2 в том, что процесс завершения проекта не выделяется в отдельный этап или стадию, как в классическом подходе, а выполняется в рамках финальной стадии создания продукта. Цель процесса – подтвердить, что продукт проекта принят, или проект больше не может принести ничего полезного.

PRINCE2 может быть адаптирован для проектов любого масштаба и любой предметной области. Методология предлагает конкретные рекомендации по изменению жизненного цикла проекта, ролевой модели и набора обязательных документов в соответствии с потребностями проекта.

Сильные стороны PRINCE2

• Адаптируемость к особенностям организации;
• Наличие чёткого описания ролей и распределения ответственности;
• Акцент на продуктах проекта;
• Определённые уровни управления;
• Фокус на экономической целесообразности;
• Последовательность проектной работы;
• Акцент на фиксации опыта и постоянном совершенствовании.

Слабые стороны PRINCE2

• Отсутствие отраслевых практик;
• Отсутствие конкретных инструментов для работы в проекте.

Лучшая система управления проектами … для Вас!

Управление проектами – это наука, но наука не самая точная. В данной области нет незыблемых основ и универсальных решений. Если вам удастся найти метод, идеально подходящий вашему проекту – считайте, что вам крупно повезло, ведь большинству менее удачливых руководителей приходится прикладывать усилия для создания и настройки собственных систем управления проектами. Эти системы могут быть составлены из элементов существующих систем или даже созданы совершенно с нуля, как в случае с миссией «Аполлон». Главное используйте что-нибудь, что даст вам хоть какую-то структуру и позволит не забыть о том, что главное для вашего проекта.

Как получить международный сертификат по Agile

Для тех, кто хочет получить систематизированное понимание Agile, разобраться с преимуществами и недостатками гибкого подхода к проектам и продуктам, найти области наилучшего применения Agile и получить международный сертификат ICAgile Certified Professional — наш тренинг