Способы планирования агентской сети в страховой компании. Анализ деятельности агентской сети в страховой компании. Можно ли добиться от страхового агента работы на одну страховую компанию

Вопрос-ответ

"Организация продаж страховых продуктов", 2006, N 5

Новая статья бизнес-тренера Юрия Кушелева является продолжением статьи "Как провести "аудит" собственной агентской сети", опубликованной в N 4 журнала "Организация продаж страховых продуктов" за этот год. В данном материале речь пойдет о методологии планирования развития агентских сетей, что представляется жизненно необходимым любой розничной страховой компании.

Метод DOME

При планировании можно использовать простую и удобную модель, известную как метод DOME <1>, адаптированную нами для целей планирования работы по набору, подготовке и развитию агентов. Данная аббревиатура расшифровывается по первым буквам:

diagnosis - диагностика и анализ текущей ситуации в вашей компании по вопросам набора, обучения, мотивации агентов, организации агентских продаж и развития агентской сети;
objectives - ваши цели, а также задачи, которые способствуют достижению поставленных целей;
methods - способы достижения целей и задач. Это ваши конкретные шаги (мероприятия), которые необходимо предпринять для достижения целей;
evaluation - оценка результатов работы и эффективности спланированных и проведенных вами мероприятий.

<1> Проникновение на ваши рынки / Пер. с англ. 2-е издание. Ассоциация маркетинга и исследований в сфере страхования, жизни (LIMRA), Хартфорд, Коннектикут, 1988. С. 7.

Первый этап планирования - диагностика и анализ ситуации. Диагностика актуальной ситуации позволит найти "нулевую" отметку, увидеть то, что может оказать реальную помощь в работе по достижению поставленных целей, обратить внимание на трудности, с которыми придется столкнуться. В этом вам помогут результаты анализа имеющегося и недостающего ресурса, а также проведенная ранее оценка качества агентской сети.

Второй этап - формулировка целей и задач. Практика показывает, что, как правило, руководство компании формулирует общую цель. Например : "Увеличить объем агентских продаж в текущем году на 30%". Или: "До конца года довести объем продаж полисов по страхованию имущества физических лиц (кроме страхования транспортных средств) до 10 млн руб.".

Имея стратегические ориентиры на текущий год в виде поставленных перед вами целей, нужно переформулировать их в конкретные задачи. Например , вы проанализировали ситуацию и приняли решение о том, что, для того чтобы "увеличить объем агентских продаж до конца года на 30%", вам будет нужно:

"увеличить до конца года производительность (ежемесячную выработку) агентов в среднем на 10%";
"увеличивать ежемесячно количество работающих агентов не менее чем на 15%";
"снизить по результатам текущего года "отсев" агентов с 80 до 60%". На практике это означает, что если в прошлом году из каждых 10 набранных, обученных и прошедших стажировку агентов по итогам года оставалось в компании два человека, то теперь вы берете на себя обязательство спланировать работу так, что в течение года будет оставаться и работать четыре человека и т.д.

Чтобы до конца года довести объем продаж полисов по страхованию имущества физических лиц (кроме страхования транспортных средств) до 10 млн руб., вам будет необходимо:

"увеличить объем продаж агентами полисов по страхованию дач и строений физических лиц до конца года не менее чем до 6 млн руб.";
"довести до конца года объем продаж полисов по страхованию квартир и квартирного имущества до 4 млн руб.".

Такие простые и понятные формулировки позволяют, во-первых, увидеть, за счет чего вы можете достичь поставленной перед вами цели. Во-вторых, понятными становятся критерии оценки ожидаемых результатов (в виде конкретных количественных показателей). Наконец, задачи, переформулированные вами таким способом, потребуют создания условий, при которых станет возможным достижение поставленных целей. Этими условиями станут запланированные вами конкретные мероприятия.

Третий этап - планирование мероприятий. Все этапы планирования по-своему важны. Тем не менее на первых двух этапах вы проводите очень важную, но подготовительную работу. Третий этап по праву можно назвать основным этапом вашей работы при планировании. И если на втором этапе вы определяете стратегию вашего движения к достижению цели, то на третьем - тактику.

Это ваши конкретные мероприятия. И что еще очень важно - именно здесь, на третьем этапе планирования, вы используете результаты проведенного ранее анализа качества агентской сети, имеющегося и недостающего ресурса. Планируя мероприятия, вы по максимуму используете тот ресурс, который есть, и пытаетесь снизить значимость, влияние недостающего ресурса на конечный результат вашей работы. В том же случае, если ресурс, которого ранее не было, зависит от ваших усилий, нужно спланировать этот ресурс.

Например , если на втором этапе вы сформулировали для себя задачу "увеличить до конца года производительность (ежемесячную выработку) агентов в среднем на 10%", то выполнение ее непременно потребует:

провести дополнительные занятия по продукту;
организовать тренинги с агентами по технологии продаж;
разработать условия конкурса "Лучший агент" и т.д.

Выполнение задачи "увеличить объем продаж агентами полисов по страхованию дач и строений физических лиц до конца года не менее чем до 6 млн руб.", скорее всего, потребует:

провести анализ базы данных существующих клиентов;
провести занятия с агентами по технологии повторных продаж (существующим клиентам);
спланировать выездные (на дачные участки) точки продаж групп агентов в выходные дни и т.п.

Кроме мероприятий на этом этапе планируется и необходимый для их выполнения ресурс (трудозатраты, техническое обеспечение, финансы и пр.).

Четвертый этап - оценка результатов вашей работы и эффективности планируемых мероприятий. Здесь важными являются критерии оценки результатов работы, а также подробный план-график выполнения всех мероприятий, включая необходимый для этого ресурс. Если вы имеете и то, и другое, у вас появляется возможность регулярного (еженедельного, ежемесячного, ежеквартального) мониторинга своей работы по набору и обучению агентов, отслеживая результаты по тем объективным показателям, которые вы определили ранее, на втором этапе планирования.

Все сказанное выше можно представить в виде таблицы, где перечислены основные вопросы для анализа на каждом из этапов планирования методом DOME.

Планирование методом DOME

Этапы планирования	Что анализируется, какие вопросы рассматриваются
Diagnosis (диагностика текущей ситуации)	Анализ качества агентской сети и агентов (по объективным критериям). Анализ имеющегося и недостающего ресурса (по 10 факторам): образ компании; целевые рынки, на которых работают агенты; ассортимент услуг; комиссионное вознаграждение агенту; каналы сбыта; сервис; организация продаж; управление агентской сетью; наличие и качество сбытовой рекламы; места продаж. Анализ текущей ситуации по вопросам набора, подготовки (включая посттренинг и стажировку), психологического сопровождения, оценки результатов работы
Objectives (формулировка целей и задач)	Цели и задачи, которые ставит перед вами руководство компании. Переформулирование стратегических целей компании в цели вашего подразделения: долгосрочные (на год) и промежуточные (на квартал, месяц) на каждом из этапов работы: набор агентов; подготовка (включая посттренинг и стажировку), психологическое сопровождение, оценка результатов работы. Определение критериев (показателей), по которым вы будете оценивать полученные результаты
Methods (планирование мероприятий)	Планирование мероприятий по каждой сформулированной вами цели (задаче). Определение необходимого ресурса (информация, трудозатраты, техническое обеспечение, финансы и пр.) для выполнения всех мероприятий. Какой организационный (решения руководства; привлечение специалистов из других подразделений) ресурс вам понадобится для решения поставленных задач
Evaluation (оценка результатов)	Составление плана-графика мероприятий, ответственных, необходимого ресурса и сроков. Определение плана мониторинга (оценки результатов), по каким показателям: еженедельно; ежемесячно; ежеквартально. Формы отчетности и представления результатов

Одним из важных элементов планирования развития агентской сети являются расчеты, которые позволят вам ответить на следующие вопросы:

какое количество агентов нужно отобрать и подготовить, чтобы добиться запланированных результатов, и сколько для этого нужно времени;
какой должна быть при этом производительность агентов;
когда смогут "вернуться" инвестиции, сделанные компанией, в развитие агентской сети в виде агентских платежей за заключенные договоры и т.д.

Пример этих и других расчетов предложен ниже.

На наших семинарах часто проводится деловая игра "Расчет количества агентов, необходимого для достижения запланированных результатов". Игра всегда вызывает у специалистов страховых компаний большой интерес. Ниже приведено несколько фрагментов деловой игры. Это поможет вам в дальнейшем самостоятельно произвести все необходимые расчеты. Хотелось бы сразу отметить, что существуют допущения и условности, которые здесь представлены. Это сделано исключительно для того, чтобы облегчить участникам их задачу в игровой ситуации. Важно, чтобы был понятен алгоритм, методика расчета. По отзывам тех участников, которые по окончании семинара проделали эту работу заново, такая, казалось бы, игровая ситуация позволила им с учетом реальных данных произвести реальные расчеты и пользоваться ими как ориентирами в своей практической работе по развитию агентской сети.

Деловая игра "Расчет количества агентов, необходимого для достижения запланированных результатов"

Цель - расчет издержек на организацию набора и обучения агентов, расчет количества работающих агентов, необходимого для достижения запланированных результатов.

Рассчитать затраты (инвестиции) на развитие агентской сети.
Оценить объем агентских продаж, необходимый для возврата инвестиций (в виде агентских платежей за проданный полисы).

Дополнительное условие: агентский портфель должен быть сбалансированным (должны присутствовать не менее трех страховых продуктов).

Обосновать количество работающих агентов, необходимое для достижения запланированных результатов.
Поиск "стратегий" с целью улучшения полученных результатов.

Необходимые для расчетов данные (задаются в начале игры):

Ассортимент услуг (для упрощения расчетов ограничиваемся тремя страховыми продуктами):

страхование от несчастных случаев;
страхование имущества физических лиц (кроме страхования транспортных средств);
страхование транспортных средств (только КАСКО).

Портфель должен быть сбалансированным (должны присутствовать все три страховых продукта). Процентное соотношение объема страховых платежей по "продуктам" в портфеле агентства (филиала) задается также ведущим. Автотранспорт - 60%, страхование имущества граждан (кроме страхования транспорта) - 25%, страхование от несчастного случая - 15%.
Эмпирические коэффициенты для расчетов по видам страхования:

страхование от несчастных случаев - Кнс = 2,2;
страхование имущества физических лиц (кроме страхования транспорта) - Кифл = 4,0;
страхование транспортных средств (только КАСКО) - Ктр = 10,0.

"Производительность" одного начинающего агента (в среднем) - 10 тыс. руб. в месяц.
"Отсев" агентов - 80%. Это означает, что из 10 обученных агентов - двое агентов работают с заданной производительностью ("отсев" взят чуть выше, чем в среднем по рынку).
Затраты, произведенные филиалом (агентством) на развитие агентской сети и массовых видов страхования (за год) по основным статьям расходов (см. ниже п. 7) - 220 тыс. руб. (для примера).
Основные статьи расходов (в перерасчете на один год): заработная плата специалистов (ФОТ); аренда помещений для штатных специалистов и для занятий с агентами; техническое обеспечение работы агентства; реклама в СМИ (объявления о наборе агентов) и канцелярские расходы (для учебных целей); обучение штатных специалистов (семинары и тренинги с целью повышения профессионального роста) <2>.

<2> В целях упрощения игровой ситуации здесь учтена только часть расходов.

Расчет "эмпирических коэффициентов" всегда вызывает у участников живой интерес. В основе расчетов лежат два показателя:

убыточность по конкретному страховому продукту (группе продуктов, в среднем);
расходы на ведение дела.

Поскольку и тот, и другой показатели зависят от многих обстоятельств и в разных компаниях могут сильно отличаться, убыточность (не относитесь к этому слишком строго) мы взяли следующую (в среднем по рынку):

страхование транспортных средств (КАСКО) - 60%;
страхование имущества физических лиц (кроме автотранспорта) - в среднем по всему ассортименту (дачи, квартиры и пр.) - 45%;
страхование от несчастного случая - 25%.

Расходы на ведение дела (РВД) приняли за 30%. В РВД входит в том числе и комиссионное вознаграждение агенту.

Пример расчета "эмпирических коэффициентов" с учетом обоих показателей приведен ниже.

Расчет эмпирических коэффициентов:

автострахование: К = 10,0.

Убыточность = 60%, РВД (включая КВ агенту) = 30%, таким образом, с 1 руб. агентских платежей по этому виду страхования, за вычетом выплат, в компании остается 10 коп.:

100 коп. - (60 коп. + 30 коп.) = 10 коп.

Значит, чтобы получить 1 руб. (в виде дохода) <3>, нужно, чтобы агенты принесли 10 руб. страховой премии: 1 руб. : 10 коп. = 100 коп. : 10 коп. = 10,0. К = 10,0;

страхование имущества физических лиц (кроме КАСКО): К = 4,0.

<3> Конечно, пока договор не закончится, о доходе говорить рано. Это еще одно допущение в игре - расчет производится, что называется, "по кассе".

Убыточность = 45%, РВД (включая КВ) = 30%, таким образом, с 1 руб. страховой премии по этому виду страхования, за вычетом выплат, в компании остается 25 коп.:

100 коп. - (45 коп. + 30 коп.) = 25 коп.

Значит, чтобы получить 1 руб. (в виде дохода), нужно, чтобы агенты принесли 4 рубля страховой премии: 1 руб. : 25 коп. = 100 коп. : 25 коп. = 4,0. К = 4,0;

страхование от несчастного случая граждан: К = 2,2.

Убыточность = 25%, РВД (включая КВ) = 30%, таким образом, с 1 руб. страховой премии по этому виду страхования, за вычетом выплат, в компании остается 45 коп.:

100 коп. - (25 коп. + 30 коп.) = 45 коп.

Значит, чтобы получить 1 руб. (в виде дохода), нужно, чтобы агенты принесли 2,2 руб. страховой премии: 1 руб. : 45 коп. = 100 коп. : 45 коп. = 2,2. К = 2,2.

Задача 1

Ситуация: компания решила открыть новое агентство (новый агентский офис). Планируется работа по организации агентской сети (с нуля). Для этих целей организована группа из двух специалистов - "руководитель агентства" и "менеджер по работе с агентами" (названия должностей условные).

Расчет затрат (инвестиций), необходимых для организации набора и обучения агентов по основным статьям расходов (в перерасчете на один год).

Заработная плата специалистов (ФОТ).
Аренда помещений для штатных специалистов и занятий с агентами.
Техническое обеспечение работы агентства.
Реклама в СМИ (объявления о наборе агентов) и канцелярские расходы (для учебных целей).
Обучение штатных специалистов за счет компании (внешние семинары и тренинги с целью повышения профессионального роста).

Пример расчета издержек в 220 тыс. руб..

ФОТ двух специалистов:

"руководитель агентства" - зарплата 2 тыс. руб. в месяц. В год - 24 тыс. руб.
"менеджер по работе с агентами" - 1 тыс. руб. в месяц (дополнительно работает по агентскому договору, получает часть комиссии). За год - 12 тыс.

Всего - 36 тыс. руб., с учетом налогов (+ 39%) - 50 тыс. руб. за год.

Аренда помещений. Из расчета стоимости 100 руб. за 1 кв. м в месяц. Два помещения. Одно на постоянной основе. Другое - на время проведения занятий с агентами - 10 дней в месяц.

Первое помещение (15 кв. м): 15 кв. м х 100 руб. х 12 мес. = 18 тыс. руб.

Второе (30 кв. м): 30 кв. м х 100 руб. х 12 мес. : 3 = 12 тыс. руб.

Всего - 30 тыс. руб. в год.

Техническое обеспечение сотрудников и учебного процесса:
персональный компьютер (системный блок и экран) - 18 тыс. руб.;
принтер - 4 тыс. руб.;
ксерокс (большой) - 20 тыс. руб.;
проектор с экраном - 8 тыс. руб.;
телевизор и видеокамера - 20 тыс. руб.;
доска учебная (флипчарт) - 6 тыс. руб.;
расходные материалы - 10 тыс. руб.

Всего - 86 тыс. руб.

Расходы на рекламу и канцелярские расходы. Объявления в СМИ о наборе агентов. Первые полгода два раза в неделю в двух изданиях. Вторые полгода - два раза в неделю в одном издании.

Всего - 34 тыс. руб.

Обучение штатных специалистов в текущем году - 20 тыс. руб.

Итого - 220 тыс. руб.

Выполнить задание:

Произвести расчет затрат (инвестиций), необходимых для организации набора и обучения агентов, по основным статьям расхода (в перерасчете на один год).

Расчеты производить исходя из реальной стоимости аренды помещений, возможностей по оплате сотрудников и пр.

Примечание: издержки не должны составлять цифру в 220 тыс. руб. (как в примере).

Как правило, при расчетах у участников семинара оказывается разброс затрат от 250 тыс. до 1 млн руб. (зависит от региона и возможностей компании).

Для того чтобы вы смогли лучше понять, как проводятся расчеты, мы их будем повторять с новыми данными (как участники деловой игры).

Итак, предположим, что, посчитав реальные затраты на развитие агентских продаж (как участники игры), вы получили цифру в 800 тыс. руб.

У вас, если вы посчитаете, затраты будут примерно в этих же пределах (может быть, за исключением города Москвы, где высокими являются как заработная плата, так и плата за арендуемые помещения).

Задача 2

Каким должен быть объем агентских продаж, чтобы достичь "точки окупаемости" произведенных агентством (филиалом) затрат на набор и обучение агентов в 220 тыс. руб.? При этом портфель по видам страхования должен быть сбалансированным (должны присутствовать не менее трех страховых продуктов).

Пример расчета объема агентских продаж, необходимого для возврата инвестиций при затратах в 220 тыс. руб. и при заданном "балансе портфеля".

Предположим, мы планируем, что в процентном отношении портфель по видам страхования будет выглядеть следующим образом: страхование автотранспорта - 60%, страхование от несчастных случаев - 15%, страхование имущества физических лиц - 25%.
Тогда, для того чтобы покрыть 1 руб. затрат (инвестиций на развитие агентской сети), необходимо, чтобы агенты в виде платежей клиентов за заключенные договоры принесли:

0,6 х 10,0 + 0,15 х 2,2 + 0,25 х 4,0 = 6,0 + 0,33 + 1,0 = 7,33 руб. Где:

Для покрытия затрат в 220 тыс. руб. объем собранной премии должен быть:

220 000 х 7,33 = 1 612 600 руб.

Ответ: для покрытия расходов в 220 тыс. руб. необходимо, чтобы объем агентских продаж составил 1 612 600 руб.

Выполнить задание:

Рассчитать каким должен быть объем агентских продаж, чтобы достичь "точки окупаемости" произведенных филиалом (агентством) затрат на набор и обучение агентов в 800 тыс. руб. (такая цифра получилась у нас как у участника игры при выполнении задания 1). При этом портфель по видам страхования должен быть сбалансированным таким же образом, как и в примере: страхование транспорта - 60%, страхование от несчастных случаев - 15%, страхование имущества физических лиц - 25%. В портфеле должны присутствовать не менее трех страховых продуктов.

Произведем расчеты.

Для того чтобы покрыть 1 руб. затрат (инвестиций на развитие агентской сети), необходимо, чтобы агенты в виде платежей клиентов за заключенные договоры принесли:

(0,6 х 10,0 + 0,15 х 2,2 + 0,25 х 4,0) х 100 = 6,0 + 0,33 + 1,0 = 7,33 руб. Где:

10,0, 2,2 и 4,0 - являются эмпирическими коэффициентами;
0,6, 0,15 и 0,25 - планируемый баланс (% страховых продуктов) в портфеле.

Для покрытия затрат в 800 тыс. руб. объем собранной премии должен быть:

800 000 х 7,33 = 5 864 000 руб.

Ответ: для покрытия расходов в 800 тыс. руб. необходимо, чтобы объем агентских продаж составил 5864 тыс. руб.

Задача 3

Ситуация: компания решила развивать свою агентскую сеть (то есть набирать начинающих агентов и обучать их) без привлечения (временно) опытных агентов с рынка. Сколько нужно работающих агентов, для того чтобы достичь объема агентских продаж в 1 612 600 руб. Сколько на это потребуется времени (месяцев)?

Исходные данные для расчета (задаются ведущим):

ежемесячно вы набираете для обучения группу - не более 10 человек;
из 10 человек в течение года остаются лишь два ("отсев" - 80%);

Пример расчета количества агентов, необходимого для достижения объема продаж в 1 612 600 руб. при ежемесячном обучении 10 человек:

через 1 месяц - 2 х 10 000 = 20 000 премии;
через 2 месяца - 4 х 10 000 = 40 000 (60 000);
через 3 месяца - 6 х 10 000 = 60 000 (120 000);
через 4 месяца - 8 х 10 000 = 80 000 (200 000);
через 5 месяцев - 10 х 10 000 = 100 000 (300 000);
через 6 месяцев - 12 х 10 000 = 120 000 (420 000);
через 7 месяцев - 14 х 10 000 = 140 000 (560 000);
через 8 месяцев - 16 х 10 000 = 160 000 (720 000);
через 9 месяцев - 18 х 10 000 = 180 000 (900 000);
через 10 месяцев - 20 х 10 000 = 200 000 (1 100 000);
через 11 месяцев - 22 х 10 000 = 220 000 (1 320 000);
через 12 месяцев - 24 х 10 000 = 240 000 (1 560 000);
через 13 месяцев - 26 х 10 000 = 260 000 (1 820 000).

Ответ: При заданных "параметрах" расчета, чтобы достичь агентских продаж в объеме 1 612 600 руб., нужно подготовить 26 работающих агентов.

Для этого понадобится 13 месяцев.

Исходные данные для расчета (те же):

ежемесячно вы набираете для обучения группу не более 10 человек;
из 10 человек в течение года остаются лишь 2 человека ("отсев" - 80%);
производительность работающих агентов составляет не более 10 тыс. руб. в месяц (в среднем в течение года).

Поскольку параметры те же, что и в вышеприведенном примере, продолжим наши расчеты с 13-го месяца (см. табл. 1).

Таблица 1

Месяц	Кол-во агентов и объем, руб.	Накопление, руб.	Месяц	Кол-во агентов и объем, руб.	Накопление, руб.
13-й	26 х 10 000 = 260 000	1 820 000	19-й	38 х 10 000 = 380 000	3 820 000
14-й	28 х 10 000 = 280 000	2 100 000	20-й	40 х 10 000 = 400 000	4 220 000
15-й	30 х 10 000 = 300 000	2 400 000	21-й	42 х 10 000 = 420 000	4 640 000
16-й	32 х 10 000 = 320 000	2 740 000	22-й	44 х 10 000 = 440 000	5 080 000
17-й	34 х 10 000 = 340 000	3 080 000	23-й	46 х 10 000 = 460 000	5 560 000
18-й	36 х 10 000 = 360 000	3 440 000	24-й	48 х 10 000 = 480 000	6 040 000

Ответ: При заданных "параметрах" расчета, чтобы достичь агентских продаж в объеме 5 864 000 руб., нужно подготовить 48 работающих агентов.

Для этого понадобится 24 месяца (или два года).

Дело в том, что два года - слишком много времени для возврата инвестиций одним агентством в таком вопросе, как развитие агентской сети. Хотелось бы, чтобы потраченные деньги были возвращены быстрее.

Задача 4

Какие можно использовать стратегии в работе, как "изменить" параметры (в том числе и в расчетах), чтобы достичь объема агентских продаж в 5 864 000 руб. ранее, чем через два года, например, в течение первого года?

Конечно, первое, о чем говорят участники - это снизить затраты (издержки). Но это слишком легкий путь. Его не принимаем во внимание. Таким образом, издержки оставляем те же.

Как правило, участники деловой игры предлагают следующие стратегии.

Увеличить производительность, ежемесячную "выработку" агентов. Чтобы она была не 10 тыс. руб. в месяц (в среднем за год), а больше.
Снизить "отсев" агентов таким образом, чтобы из 10 обученных оставалось в компании не два агента (как по заданию), а больше.
Увеличить ежемесячное количество обучаемых агентов. Набирать группу для подготовки не 10 человек, а больше.

Как правило, этих трех стратегий бывает вполне достаточно, чтобы улучшить "результат".

Например , изменим исходные данные для расчета следующим образом:

ежемесячно будем набирать группу для подготовки из 20 человек (а не 10, как ранее);
предположим, что из 10 человек остаются четыре человека ("отсев" 60%, а не 80%, как в прошлый раз);
пусть производительность работающих агентов в среднем за год будет 20 тыс. руб. в месяц (а не 10, как в предыдущих расчетах).

Выполнить задание при новых параметрах расчета:

Рассчитать сколько нужно работающих агентов для того, чтобы достичь объема агентских продаж в 5 864 000 руб. Сколько на это потребуется времени (месяцев)? Какими будут результаты продаж всей агентской сетью за год (при таких параметрах), какое количество работающих агентов при этом будет в агентстве в конце года.

Поскольку исходные данные новые, расчет проводим с 1-го месяца (см. табл. 2).

Таблица 2

Месяц	Кол-во агентов и объем, руб.	Накопление, руб.	Месяц	Кол-во агентов и объем, руб.	Накопление, руб.
1-й	8 х 20 000 = 160 000	160 000	7-й	56 х 20 000 = 1 120 000	4 480 000
2-й	16 х 20 000 = 320 000	480 000	8-й	64 х 20 000 = 1 280 000	5 760 000
3-й	24 х 20 000 = 480 000	960 000	9-й	72 х 20 000 = 1 440 000	7 200 000
4-й	32 х 20 000 = 640 000	1 600 000	10-й	80 х 20 000 = 1 600 000	8 800 000
5-й	40 х 20 000 = 800 000	2 400 000	11-й	88 х 20 000 = 1 760 000	10 560 000
6-й	48 х 20 000 = 960 000	3 360 000	12-й	96 х 20 000 = 1 920 000	12 480 000

Ответ: При заданных "параметрах" расчета:

Чтобы достичь агентских продаж в объеме 5 864 000 руб., нужно подготовить 64 работающих агента. Для этого понадобится 8 месяцев (в следующий месяц агенты принесут уже 7 000 200 руб. страховой премии).
При таких "параметрах" работы агентства и сети за год объем агентских продаж составит 12 480 000 руб., при этом агентская сеть в конце года будет состоять из 96 работающих агентов.

Существуют еще две интересные стратегии, которые позволят вам существенно улучшить результат.

Иначе сбалансировать агентский портфель. Сделать, например, долю страхования транспортных средств (наиболее убыточного вида страхования) не 60%, а меньше. Соответственно, долю менее убыточных страховых продуктов сделать больше. Тогда при тех же затратах объем агентских продаж для возврата инвестиций будет меньше. Попробуйте, рассчитайте, и вы убедитесь в этом сами.
Постарайтесь найти в сети хотя бы одного опытного агента в квартал. Практика показывает, что опытный агент приносит в среднем в месяц от 100 тыс. руб. и более страховой премии (зависит от региона и многих других условий). Опытный агент, которого вы пригласите, например, в I квартале, с производительностью 100 тыс. руб. сам принесет до конца года около 1 млн руб. платежей.

В этом месте некоторые участники деловой игры тут же восклицают: "А зачем тогда городить огород? Взяли 6 - 7 опытных агентов, и они принесут те же 5 - 6 млн руб. в течение года". Верно, только здесь есть несколько проблем.

Проблема первая

Несмотря на довольно большое количество агентов, работающих на страховом рынке (по разным оценкам, от 110 до 150 тыс. человек), хороших страховых представителей на самом деле не так много, к сожалению.

"Российская газета" N 240, 26.10.2005, с. 14 (автор - О. Сидоров):

"Вместе с автогражданкой на страховом рынке появилось огромное количество "осагистов". Это случайные люди, которых неласково прозвали "писарчуками" за то, что они, кроме как выписать полис ОСАГО, ничего не умеют, хотя и имеют статус страхового агента. Такой агент - угроза рынку, поскольку подрывает репутацию не только страховщика, на которого работает, но и страхования вообще. Страховые компании видят решение проблемы в новых подходах к обучению и воспитанию агентуры".

Можно согласиться с автором этой статьи в части необходимости новых подходов. Однако известно, что переучивать всегда сложнее, чем учить сразу. Именно по этой причине агентский портфель крупных универсальных страховых компаний, давно работающих на страховом рынке с физическими лицами, на сегодня более сбалансирован, чем у тех страховщиков, которые на волне ОСАГО создали свою агентскую сеть. Известно, что доля страхования автотранспорта (включая ОСАГО) в портфеле некоторых компаний доходит до 95%.

Проблема вторая

К сожалению, есть большая часть страховых представителей, которые привыкли к вниманию и завышенным комиссионным вознаграждениям, которые часто предлагают компании для привлечения агентов с рынка. Такие агенты переходят из компании в компанию в поисках лучших прежде всего для себя, родного, а не своих клиентов условий. Нужно ли говорить о том, что, как только такому агенту что-либо не понравится в компании, он тут же из нее уйдет, конечно, вместе с клиентами. Именно таких агентов сложнее всего удержать. Да и есть ли в этом необходимость?

Нежелательно, чтобы у читателя сложилось впечатление о нашем предвзятом и негативном отношении к агенту. Речь идет лишь о негативных фактах, которые, к сожалению, имеют место.

Что же касается агента, то, по нашему глубокому убеждению, именно страховой представитель сможет помочь рынку стать цивилизованным, а страховщикам быть более внимательными к запросам своих клиентов.

Проблема третья

Пусть, возможно, кто-то из читателей, руководителей, менеджеров, работающих агентами, с этим не согласится, но можно с полной уверенностью утверждать: если компания решила работать с массовым потребителем страховых услуг и использовать для этой цели в качестве основного канала сбыта страховых агентов - нужно развивать свою агентскую сеть. В противном случае может сложиться крайне сложная ситуация, когда в один момент компания лишится и большей части хороших агентов, и, соответственно, клиентов. Например , при уходе из компании группы штатных сотрудников. Или при смене стратегии компании, когда понадобится снижение комиссионного вознаграждения агенту по одному или нескольким страховым продуктам.

Но вернемся к нашим стратегиям и деловой игре. Дальнейший выбор стратегий вашей работы будет зависеть от возможностей вашей компании и региональных условий.

Объективно поможет вам в выборе той или иной стратегии:

бренд, известность компании на местном рынке - позволит вам легче обеспечить наполняемость группы начинающих агентов для их подготовки;
наличие административного ресурса и возможность выхода на новые сегменты рынка, куда можно направить агентов, - поможет вам обеспечить "страховое поле", что очень важно для новичков;
наличие крупных предприятий-клиентов. Вы можете попробовать договориться (через руководство) создать на их территории либо дополнительные офисы, либо сеть субагентов из числа работников предприятия для продажи ваших полисов. У вас появится новый агентский канал продаж - субагенты;
привлекательный ассортимент страховых "коробочных" продуктов для физических лиц, который хорошо продается. Тогда, скорее всего, для вас не составит особого труда организовать дополнительное обучение агентов и обеспечить не только их высокую ежемесячную выработку, но и иначе сбалансировать портфель агентства (уменьшить долю страхования транспортных средств и ОСАГО);
решение руководства о создании учебного центра и наборе в штат соответствующих специалистов. Вы сможете активнее работать на рынке и быстрее добиться запланированных показателей;
возможность организовать качественную стажировку и посттренинговое сопровождение начинающих агентов, что обязательно скажется на "закрепляемости" агентов и снизит их "отсев" и т.д.

Безусловно, одним из важных условий реализации выбранной вами стратегии и достижения запланированных результатов будет система вашей работы по набору, подготовке и сопровождению профессиональной деятельности начинающих агентов.

Представленный фрагмент деловой игры поможет вам не только обосновать свои предложения по дальнейшему развитию сети агентов, но и украсить их своими расчетами.

Резюме

Работа по развитию агентской сети - кропотливый и трудоемкий процесс, требующий от специалистов по работе с агентами не только большого опыта, специальных знаний и временных затрат, но и системы в работе. С позиции системного подхода такую работу можно представить в виде последовательных шагов: планирование; профессиональный отбор; подготовка (включая стажировку и посттренинг); психологическое сопровождение профессиональной деятельности агентов; оценка полученного результата; оценка эффективности проводимых мероприятий.

Руководитель структурного подразделения, которому поставлена задача развития агентских продаж, менеджер, которого пригласили в компанию для этих целей, начинают свою работу с анализа ситуации и оценки ресурса. Оценка имеющегося и недостающего ресурса в части развития агентской сети и розничных агентских продаж является элементом стратегического планирования страховой компании, которая поставила своей целью продвижение услуг массовому потребителю с использованием агентов как основного канала сбыта страховых продуктов.

Чтобы провести такую оценку с позиции системного подхода, нужен простой и доступный метод, практичный и эффективный инструмент. Таким методом является "маркетинговый подход к оценке ситуации и планированию развития агентской сети", а "10-факторная модель оценки ресурса" является именно таким универсальным инструментом (см. статью "Как провести "аудит" собственной агентской сети", опубликованную в предыдущем номере журнала).

Анализ ситуации с позиции десяти факторов: образа компании; целевых сегментов рынка; ассортимента предлагаемых услуг; стратегии ценообразования; предоставляемого клиентам сервиса; каналов сбыта; менеджмента; систем управления: рекламы; предложения (мест продаж) - позволяет не только объективно оценить возможности и угрозы (со стороны рынка), сильные и слабые стороны компании, но и обосновать необходимость изменений, которые бы способствовали созданию благоприятных условий для дальнейшего развития агентской сети.

Одним из важных элементов оценки ситуации и имеющегося ресурса является анализ качества агентской сети. Когда идет речь о качестве агентской сети, кроме признаков (параметров), определяющих ее достоинство, имеется также в виду качество агентского "портфеля".

При планировании работы по развитию агентской сети можно использовать простую и удобную модель, известную как метод DOME.

Важным элементом планирования вашей работы являются расчеты, которые позволили бы ответить на следующие вопросы:

какие инвестиции нужны для развития агентской сети?
когда инвестируемые на развитие деньги вернутся в виде агентских платежей?
какими при этом должны быть показатели работы структурных подразделений, отвечающих за набор, подготовку и сопровождение агентов?
какие стратегии являются оптимальными для достижения запланированных результатов? И т.п.

Одним из, пожалуй, самых важных условий реализации выбранной вами стратегии и достижения запланированных результатов будет система вашей работы по набору, подготовке и сопровождению профессиональной деятельности начинающих агентов. Что еще дает нам системный подход и использование маркетинговой модели в оценке ситуации и планировании развития агентской сети?

Во-первых, он дает нам очень важный элемент - элемент осмысленности в нашей работе.

"Я должен понимать, что я делаю на рынке и от чего, от каких факторов может зависеть эффективность моего труда; что я могу сделать, как повлиять на конечный результат, какой ресурс у меня есть, какого не хватает, что нужно сделать, чтобы он появился".

Во-вторых, поскольку существует ответственность за порученный участок работы, необходимо контролировать ситуацию. Контроль означает возможность "начать - изменить - закончить". Всегда ли есть такая возможность? Но для того, чтобы контролировать ситуацию, нужно иметь информацию (знания). Отсутствие информации не дает возможности осуществлять контроль, а это значит, что наше поведение - безответственно.

Наконец, предложенная модель, по сути, является очень простым и доступным инструментом, способом планирования, организации, управления и мониторинга не только агентской сети, но всей розницы, бизнеса в целом.

В заключение я должен выразить благодарность специалистам и руководителям страховых компаний, участникам своих семинаров и тренингов, своим коллегам по цеху, с чьей помощью мне удалось не только адаптировать, но и внедрить предлагаемые решения в практику работы специалистов по развитию агентской сети.

Ю.Ф.Кушелев

бизнес-тренер, консультант

- 348.00 Кб

Этот стереотип негативно сказывается на работе всех специалистов по продажам, а не только агентов. Так сложилось в нашей стране, что слова "торговец", "продавец" всегда имели некий негативный оттенок. А продажа часто ассоциировалась и до сих пор ассоциируется с проигрышем покупателя, приобретающего ненужный или некачественный товар, или даже с прямым обманом. Неспроста же в разговорном русском языке присутствует столько слов, по смыслу связанных с процессом продажи, но содержащих негативный оттенок и указывающих на проигрыш покупателя в сделке. Слова типа "впарить", "втюхать", "развести на деньги" четко отражают отношение к процессу продаж и к продавцам.

Каждому специалисту, работающему в продажах, приходится преодолевать такой стереотип. Наиболее верный и надежный способ успешно сделать это - стать партнером в решении проблем клиента, стать полезным для него, консультировать клиента по всем значимым вопросам. И страховой бизнес предоставляет агенту все возможности для этого. Страхование предполагает возможность долгосрочного сотрудничества с клиентом, особенно это касается страхования жизни. Поэтому здесь не будет эффективен вариант "продать любой ценой", или агенту каждый год придется искать все новых и новых клиентов. В этом случае его прошлые усилия пропадут зря, поскольку не будут приносить плоды на следующий год, после первого страхования клиента, если не увидевший своей выгоды клиент откажется страховаться вообще или уйдет в другую компанию.

Установить долгосрочные отношения с клиентом можно лишь на взаимовыгодной, партнерской основе, поэтому всякий агент, желающий зарабатывать сам и приносить доход своей компании, должен стать настоящим финансовым консультантом для каждого своего клиента. И такое взаимодействие с клиентом наилучшим образом и без лишних слов будет разрушать и пятый, и прочие стереотипы, связанные с профессией агента.

Действия которых он не сможет стать успешным страховым агентом, то он как профессионал должен подумать, целесообразно ли приглашать такого человека на работу и тратить время на обучение.

Глава 2: Оценка агентской сети, планирование её развития

2.1. Оценка имеющегося и недостающего ресурса

Развитие агентских продаж - кропотливый и трудоемкий процесс, требующий от специалистов по работе с агентами не только опыта работы, специальных знаний и больших временных затрат, но и в определенной степени системного подхода.

Системный подход к развитию розничных агентских продаж и агентской сети предполагает решение как минимум пяти задач менеджмента: анализа актуальной ситуации, планирования, организации продаж, управления агентской сетью, мониторинга полученных результатов.

Практика показывает, что от ведущих специалистов по работе с агентами (в том числе и при проведении приема на новое место работы) руководство требует бизнес-план по развитию агентских продаж и быстрых результатов или, по крайней мере, обоснования сроков их достижения.

В этой ситуации понимание того, где находится "нулевая отметка", бывает очень важным для обоснования менеджером предложений по планированию и дальнейшему развитию агентской сети, а руководству компании - для принятия правильных управленческих решений.

Методические материалы, представленные в этой главе, предназначены в первую очередь для менеджеров и специалистов, которые отвечают в страховых компаниях за работу с агентами, планирование и развитие агентской сети.

Оценка имеющегося и недостающего ресурса в части развития агентской сети и розничных агентских продаж является частью стратегического планирования страховой компании, которая поставила своей целью продвижение услуг массовому потребителю с использованием агентов как основного канала сбыта страховых продуктов.

Именно поэтому очень важно иметь адекватное представление о том, какой нужен ресурс для решения этой задачи. При этом, говоря о ресурсе, мы ведем речь не столько о финансовой стороне вопроса, сколько об условиях, которые могут либо способствовать, либо препятствовать достижению корпоративных целей компании на страховом рынке.

"Точно так же как врач будет собирать информацию о вашем дыхании, об обмене веществ, пульсе, привычках в еде и о других жизненно важных функциях, прежде чем поставить диагноз и выписать вам лекарство, так и хороший руководитель должен собирать информацию обо всех существующих элементах организации, для того чтобы диагностировать проблемы и предпринимать корректирующие действия".

К сожалению, так уж сложилось на практике, что планирование в страховых организациях является слабым местом. Во многих даже относительно крупных компаниях отсутствуют маркетологи. А там, где они есть, в силу их загруженности, а может быть и по другим причинам, анализ ситуации и оценка ресурса для развития агентских продаж за редким исключением проводится довольно редко и нерегулярно.

В ситуации "сам-себе-маркетолог" приходится обходиться своими силами, при этом имеется потребность в теоретически обоснованной и практической модели, позволяющей учесть по возможности все основные факторы, которые в той или иной степени могут оказать влияние на качество решения поставленной задачи: развитие агентской сети компании. Предлагаемая нами 10-факторная модель оценки ресурса для развития агентских продаж компании является именно таким универсальным инструментом

Теоретической основой для разработки данной модели послужили SWOT-анализ и Маркетинговый комплекс, которые можно найти практически в каждом учебнике по маркетингу. Как известно, и SWOT с анализом возможностей и угроз со стороны рынка, сильных и слабых сторон компании, и основные элементы Маркетингового комплекса (требования к продукту; стратегия ценообразования; комплекс продвижения и каналы распространения) являются непременными атрибутами разработки стратегии поведения компании на страховом рынке.

Среди страховщиков и специалистов по развитию агентской сети нередко можно услышать такие выражения, как "слабая сеть" или, наоборот, "сильная сеть", "эффективно работающая сеть". Как определить степень "слабости-силы", "эффективности" агентской сети, то есть ее качество?

возраст и образование агентов;

соотношение количества работающих к общему количеству агентов (в идеале это соотношение должно равняться 1,0);

производительность (иногда говорят: "ежемесячная выработка") работающих агентов;

отсев агентов;

динамика сборов страховой премии (в идеале кривая агентских платежей должна иметь "восходящий тренд", то есть постоянно расти).

Показателем качества агентской сети является также качество агентского "портфеля". Анализ портфеля проводится и за определенный период времени, чаще всего за год. Показатели могут анализироваться как по агентскому портфелю в целом, так и по каждому агенту в отдельности, особенно, когда речь идет о конкурсе среди агентов:

баланс портфеля (виды страховых продуктов в процентном отношении);

процент пролонгации старых договоров;

количество договоров на одного клиента, продажа дополнительных полисов уже имеющимся клиентам (в идеале этот показатель также должен иметь "восходящий тренд" от 1,0 и более);

количество новых клиентов к общему количеству клиентов (желательно, чтобы этот показатель также имел хотя бы "слабо восходящий тренд" от 0,0 до 1,0, что будет говорить о постоянном притоке новых клиентов);

убыточность (учитывается либо по каждому страховому продукту, либо по портфелю в целом).

Важным показателем качества работы агентов является также обоснованная жалоба клиента на работу агента.

На самом деле, когда мы ведем речь о качестве агентской сети, мы говорим о качестве работы менеджеров, отвечающих за работу с агентами и выполняющих функции набора, подготовки, организации стажировки и посттренинга, проведения аттестации, текущей работы и т.д. Критериями оценки качества такой работы могут быть также "Показатели темпов роста":

агентской сети (количества работающих агентов);

агентских продаж (общего объема агентских платежей, либо по их видам);

количества новых клиентов и т.п.

Анализа качества агентской сети по таким показателям, как "Производительность" и "Количество работающих агентов" одной крупной региональной страховой компании.

Анализ проводился в сентябре 2005 года за период работы сети агентов с января 2004 года по август 2005 года.

Результаты анализа становятся более наглядными, если их представить в графическом виде. Данные, представленные в табличной и графической форме, позволяют увидеть некоторые тенденции и закономерности. Так, в представленных в табличной и графической форме данных анализа качества агентской сети можно увидеть следующее:

по состоянию на 1 сентября 2005 года 68,4 процента агентов в течение года не принесли ни одного договора (так называемые "нулевые агенты");

при этом в течение 2004 года количество нулевых и работающих агентов оставалась величиной практически постоянной, и в 2005 году ситуация кардинальным образом не изменилась к лучшему. Тренды (то есть тенденции изменения этих статистик) хорошо видны на графиках "Количество работающих агентов" и "Процент работающих агентов"

количество агентов из числа наиболее "перспективной" с точки зрения потенциальных возможностей группы с производительностью от 100 тысяч до 600 тысяч рублей в месяц в 2005 году по сравнению с 2004 годом даже несколько снизилось.

Анализ данных позволяет также сделать некоторые выводы.

Во-первых, агентская сеть состоит почти на 70 процентов из "балласта", от которого компании нужно либо избавляться, либо реструктурировать. Например, попытаться выяснить причины сложившейся ситуации. Имеется надежный инструмент решения проблемы "балласта" - это ежегодная аттестация агентов. При этом, безусловно, должны быть разработаны и доведены до сведения агентов критерии оценки качества их работы: по объему платежей, пролонгации договоров, количеству новых клиентов, убыточности портфеля и т.д. Каждая компания имеет свои критерии оценки качества работы агентов и систему аттестации. Важно не количество таких показателей, а их наличие. В таком случае ситуация с "балластом" решается довольно быстро.

Во-вторых, по возникающим вопросам можно косвенно судить о качестве работы штатного персонала, отвечающего за развитие агентской сети. Например, почему в компании числится большое количество "нулевых агентов" на протяжении такого длительного времени (полтора года)? Почему на протяжении многих месяцев отсутствует существенный рост количества работающих агентов?

В-третьих, возможно, первый и второй вывод являются следствием того, что в компании вообще сложилась ситуация, которая уже длительное время не способствует развитию агентских продаж, несмотря на титанические усилия персонала, отвечающего за розницу и работу с агентами. Например: отсутствует привлекательный, конкурентоспособный продукт для массового потребителя; компания не смогла обеспечить сервис для уже застрахованных клиентов, имеются обоснованные жалобы (на грубое отношение к ним со стороны штатных сотрудников компании или на работу отдела выплат т.п.).

Таким образом, если иметь объективную картину качества агентской сети по нескольким показателям (см. выше), оценку имеющегося и недостающего ресурса, то можно провести объективный анализ ситуации, сформулировать обоснованные выводы и предложения по изменению негативных тенденций в сторону улучшения.

Именно для этого специалисту по развитию агентской сети будут необходимы такие простые, надежные и эффективные инструменты анализа, как 10-факторная модель оценки ресурса и объективные критерии (показатели) оценки качества агентской сети и работы агентов.

После проведенного анализа можно приступать к планированию деятельности.

2.2. Аудит агентской сети московского бизнеса" (фрагмент отчета)

Оценка имеющегося и недостающего ресурса (в части развития агентских продаж)

Имеющийся и недостающий ресурс компании в развитии розничных агентских продаж оценивался по следующим факторам.

Образ страховой компании "Надежда" на страховом рынке

Компания создана в ноябре 1992 года, с 1996 года "Страховая группа "Надежда". Лицензия Федеральной службы страхового надзора Министерства финансов РФ N ООООД дает право осуществления страховой деятельности по более чем 60 видам страхования, предоставляя организациям и простым гражданам полный спектр страховых услуг. В группу компаний входят филиалы и представительства более чем в 40 регионах России.

Компания позиционирует себя как универсальная, рыночная, активно развивающая регионы, с лучшим сервисом для клиента. Компания с лучшим сервисом - это целевое позиционирование, направление, вектор развития СК "Надежда" на ближнюю и среднесрочную перспективу (три-пять лет). Полагается, что выбранная стратегия должна стать основным конкурентным преимуществом СК "Надежда" на страховом рынке в борьбе за потенциального клиента из числа как физических, так и юридических лиц.

Краткое описание

Потребность в безопасности, надежности и уверенности является одной из ведущих человеческих потребностей. Безопасность осознается человеком как необходимость, независимо от его пола, национальности, образования, системы ценностей и т.д. В известной иерархии потребностей А. Маслоу вышеназванная потребность находится на втором уровне после физиологических потребностей и относится к жизненно важным потребностям человека. Стремление людей делать запасы, рассчитывать расходы, экономить, планировать и даже пытаться предвидеть будущее - как раз и есть реализация базовой потребности в безопасности

Содержание

Введение 3
Глава 1 Характеристика профессии страхового агента 4
1.1. Содержание и характеристики трудовой деятельности страхового агента 4
1.2. Знания и умения, необходимые страховому агенту. Профессиональные обязанности, функции и задачи страхового агента 9
1.3. Предоставление и стереотипы, связанные с профессией страхового агента 15
Глава 2: Оценка агентской сети, планирование её развития 21
2.1. Оценка имеющегося и недостающего ресурса 21
2.2. Аудит агентской сети московского бизнеса" (фрагмент отчета) 27
Глава 3 . Построение эффективной агентской сети 30
3.1. Структура построения агентской сети 30
3.2. Формирование квалифицированного агентского корпуса компании 33
3.3. Подготовка и правила страхования 39
3.4. Основные документы в работе страхового агента 43
Глава 4. Структура работы сети страховых агентов 45
4.1. Технология набора страховых агентов 45
4.2. Представление задач и пути их решения в привлечении и обучении страховых агентов 48
4.3.Технология управления сетью страховых агентов 60
Заключение 86
Список литературы 87

Во всем мире сети продаж страховых компаний создаются по определенной модели. Отличия основных организационных моделей по развитию агентской сети зависят в решающей степени от набора функций, выполняемых подразделениями по ее развитию. Если классифицировать агентские сети российских страховщиков, то можно увидеть, что на этапе становления рынка сети создавались достаточно стихийно, без нацеленности на конкретную модель.

Основные модели агентской сети

Как рассказывает кандидат экономических наук, доцент, первый заместитиель председателя правления СОАО «Русский страховой центр», Николай Николенко, централизованная организационная модель по развитию агентской сети содержит в себе все функции по управлению агентами от набора и обучения до ответственности за выполнение плана продаж и бюджета доходов и расходов. В данном случае имеется в виду обособленный внутри компании или филиала канал продаж и конкретное подразделение, например, департамент агентских продаж.
Сильной стороной такой модели является централизация всех функций в одной структуре и финансовая ответственность руководителя департамента за эффективность агентской сети компании либо филиала.
«Слабая сторона такой модели заключается в том, что в компании наряду с агентами могут работать и другие продающие подразделения. И тогда возникает конфликт между различными подразделениями продаж, который необходимо разрешать», - говорит Николай Николенко. Если говорить о децентрализованной модели, то она предполагает наличие подразделения
по развитию агентской сети, в функции которого входит подбор, обучение и развитие агентов. При этом планирование продаж и ответственность за эффективность агентской сети несет продающее подразделение, к которому «прикрепляется» агент после обучения в школе агентов.
Сильной стороной такой модели является высокое качество отбора и обучения агентов, а также высокий профессионализм сотрудников подразделения по развитию агентской сети. Слабой стороной является «раздвоение ответственности» за эффективность агентской сети между двумя подразделениями компании. Николай Николенко отмечает, что в России успешно работают обе модели, так как вопрос заключается не столько в идеальности самой модели, сколько в специфике самой страховой компании: построении ее бизнес-процессов, организационной структуре, корпоративной культуре, системы мотивации и других факторах. Поэтому менеджерам не нужно слепо копировать чужие модели, а нужно создавать свои, опираясь на опыт других и учитывая свою специфику.
Стоит отметить, что на Западе внедрены те модели агентской сети, которых в России нет. «На западном рынке успешно работает модель, при которой есть агентские менеджеры и жесткое планирование объема продаж агентами сверху с очень жесткими формами контроля. Но при этом надо помнить, что агент является сотрудником компании и может работать только в этой компании. У нас пока этого нет», - рассказывает Николай Николенко.
Опрошенные специалисты говорят, что уникальных моделей развития агентской сети на российском рынке не знают, так как все модели являются либо централизованными, либо децентрализованными. Вопрос - в отличиях отдельных элементов каждой модели. Например, в системе обучения или в системе мотивации агентов, а не в самой глобальной модели. И здесь есть простор для бесконечного творчества менеджеров.
По словам Николая Николенко, трудности при построении агентской сети могут быть самыми различными. Но самые главные из них, как это ни парадоксально, не объективные (неразвитость рынка и непрестижность профессии страхового агента), а субъективные. Например, непонимание значения агентского канала продаж.
«С этим я столкнулся, когда работал в крупной финансовой структуре, где основной бизнес давали банки, и банкиры «командовали» страховым бизнесом, - рассказывает он. - Банкиры считали этот канал ненужным. Кроме того, развитию агентских сетей очень мешает технократический менталитет топ-менеджеров, когда агент рассматривается как простое средство для достижения финансовых целей. Если такой менталитет преобладает в страховой компании, то обсуждать эффективность любой модели по развитию агентской сети не стоит, так как в этой компании не будет работать любая модель».

Что предпочесть?

Разумеется, выбор модели агентской сети зависит от сегмента, в котором работает страховая компания: корпоративного или розничного.
«Компании, занимающиеся корпоративным страхованием, создают стационарные офисы продаж, только если есть такая необходимость, если это нужно предприятию. Для корпоративного страховщика это лишняя функция. Эти подразделения я бы назвал центрами агентской работы, к ним привязаны менеджеры агентских групп. Такие центры важно расположить в тех регионах, где работают потенциальные клиенты», - говорит вице-президент «Росгосстраха» Игорь Жук.
Розничные же компании ориентированы на агентскую работу. Соответственно, в них сделано все, чтобы учесть интересы агента. Агент хочет работать в компании с хорошим брендом, комиссией, тарифами, страховыми продуктами. Ему должно быть удобно продавать.
«Если говорить о рознице, то при построении агентской сети мы должны четко понимать, кто наш клиент и что ему надо. Если он активный, мобильный, дорожит своим временем, то точки продаж оптимально расположить в местах, где продаются другие необходимые ему товары или услуги, - отмечает Игорь Жук. - Если человек долго работает на предприятии и доверяет ему, то точку продаж можно расположить на этом предприятии. В этом случае агентами будут те же сотрудники предприятий».
Если компания выбирает банковский канал в числе приоритетных, то ее продающая сеть - это сеть самого банка, в котором находится ее представитель.
Кроме того, выстраивание модели агентской сети зависит от региона, в котором работает страховая компания. К примеру, в Москве конкуренция достаточно сильная - здесь работает 350-400 страховых компаний. Но с другой стороны, в столице высока концентрация потенциальных клиентов и нет проблем с поиском офиса.
Особенность развития агентских сетей в филиалах заключается в том, что в регионе гораздо сложнее найти агентов и хороших специалистов по работе с ними.
При создании точек продаж страховая компания должна принимать во внимание, есть ли там, куда она придет, спрос на страхование вообще, подготовлены ли потенциальные клиенты ментально. К примеру, если говорить об агростраховании, то владельцы фермерских хозяйств к страхованию явно не готовы, так как застраховано 7-8% посевных площадей. Если говорить об автовладельцах, у 95-99% из которых есть полисы ОСАГО, то можно сказать, что закон об этом виде страхования создал плацдарм для продажи им других страховых услуг.
«На российском рынке мы могли наблюдать разные модели возникновения агентских сетей. К примеру, компания «Согласие» создала агентскую сеть с нуля, а сейчас она приносит ей
более пяти млрд. руб. премии по автокаско, - рассказывает Игорь Жук.- «Росгосстрах» работает на всей территории России, к созданию агентской сети в нынешнем виде он шел не через открытие новых точек, а путем оптимизации точек продаж и расходов на их содержание». По словам Николая Николенко, наиболее успешна в плане создания агентской сети «РЕСО-Гарантия», которая смогла создать собственную школу агентов и уникальную развитую агентскую сеть. Игорь Жук говорит, что «РЕСО-Гарантия» при создании агентской сети принимала
во внимание лучшие традиции группы «АСКО».
«Я имею ввиду агрессивную агентскую сеть, в которой принята оплата высокой комиссии», - отмечает он.
С коллегой соглашается Николай Николенко: «Успехи других компаний не так впечатляют. Большая сеть у «Росгосстраха», но она является наследием».

Сеть по «Стандарту»

На российском страховом рынке есть примеры создания централизованной агентской сети с элементами децентрализованной. В частности, речь идет о компании «Стандарт-Резерв» (сейчас «МСК-Стандарт»), создание агентской сети которой началось в 1996 году.
«Мы решили развивать розницу, но, разумеется, совершенно не знали, как это делать», - рассказывает основатель «Стандарт-Резерва» Виктор Юн, ныне гендиректор страховой группы «Генезис». - Мы дали объявление в газету о том, что в компании начинается набор агентов. Откликов, честно говоря, было немного. К нам пришли около десяти человек и стали интересоваться этой работой».
Но этот опыт оказался не слишком эффективен. Дело в том, что компания на тот момент не отличалась известностью, ее офис был непрезентабелен.
«Практически никто после первой встречи снова не приходил, - вспоминает Виктор Юн. - Однако, два человека поверили в нашу компанию и решили попробовать».
Изначально, в 1996 году, «Стандарт-Резерв» устанавливал небольшие планы - сборы за полгода на уровне 40 тыс. долл. длявсех агентов. Потом, по словам Виктора Юна, когда план начал выполняться, компания продолжила давать объявления. «К нам стали приходить агенты с опытом работы, например, в компаниях «АСКО», «Народный резерв», - рассказывает он. - Нам удавалось привлекать агентов крупных страховщиков по нескольким причинам: во-первых, в компании был индивидуальный подход к агенту, и генеральный директор постоянно был на связи с каждым из них. Мы старались создать для агентов дружескую атмосферу. Учитывая специфику их динамичной работы, агентам важно чувствовать поддержку коллектива». Кроме того, компания решила выплачивать вознаграждение сразу после того, как агент принесет договор страхования, тогда как в других компаниях продавцы получали комиссию раз или два в месяц.
Изначально в планы топменеджмента «Стандарт-Резерва» входило, чтобы агенты работали только с этой компанией. «Но потом мы отказались от этой мысли, отдавая себе отчет, что самые лучшие продукты и тарифы по некоторым видам страхования не всегда предлагает наша компания, - говорит Виктор Юн. - Безусловно, работая с другим страховщиком, агент мог застраховать какие-то риски у него. Но иногда нам это было даже выгодно, потому тарифы, по которым работали некоторые из таких конкурентов, казались нам убыточными - мы бы договор по такой цене не стали заключать. Но при этом контакт страхователя с агентом сохранялся, и он мог привести его в нашу компанию, продав полис по другому виду страхования».
Постепенно число агентов в «Стандарт-Резерве» увеличивалось. «Мы обратили внимание на то, что между агентами началась конкуренция. Более того, конкурировать стали руководители агентских групп внутри компании, пытавшиеся переманить агентов друг у друга, - рассказывает Виктор Юн. - Это было вызвано тем, что они получали тем большее вознаграждение, чем
больше агентов было у них в группе. Когда число агентов превысило тридцать, мы решили, что нужно создать обособленные агентства. На первом этапе их было два, и они располагались
в здании центрального офиса, но на разных этажах».
Далее было решено открыть агентскую школу. Раз в две недели в компании проводился набор агентов. Туда приходили от пяти до 12 человек. За месяц они проходили обучение. «Опытным агентам мы объясняли тонкости продаж полисов автострахования, строительномонтажных рисков и рисков промышленных предприятий.
Агентам нравилось, что мы даем им работу с широким спектром продуктов»,- говорит Виктор Юн.

Создание сети как таковой в «Стандарт-Резерве» началось тогда, когда компания решила открыть несколько территориальных агентств в Москве. «Можно сказать, что построение нашей
сети в Москве развивалось по централизованной модели», - отмечает Виктор Юн.
Изначально руководителями территориальных агентств были назначены действующие опытные агенты. Но эта система оказалась неверной, так как руководители были больше сосредоточены на расширении своего портфеля клиентов, а не на успехах подчиненных. Поэтому произошла смена директоров агентств. Руководителями стали менеджеры, которые занимались наставничеством, передачей новых продуктов, контролем продаж, но сами не были активными продавцами.
Потом территориальные агентства были объединены наподобие дирекций, и для каждой разрабатывался свой план продаж. В региональной сети «Стандарт-Резерва» схема агентской сети была несколько иной: в ней присутствовали элементы децентрализованной модели. «Дело в том, что в филиалах было не так много агентов, как в Москве. Филиалы сами открывали агентства в районных городах. Кроме того, в регионах было сложнее обучать агентов: в филиалах не было специалистов по многим видам страхования, а создание школы агентов - затратный процесс», - говорит Виктор Юн.
В целом, на российском страховом рынке агентские сети создавались довольно стихийно, без использования конкретной модели. Сейчас говорить о необходимости создания сетей, как по стандартам, таки без них, также нет необходимости. Специалисты отмечают, что сейчас создавать с нуля агентскую сеть не имеет смысла, потому что есть много готового материала - небольших страховщиков, которых можно приобрести.

Александр Миркат

Агентские сети представляют собой один из наиболее эффективных каналов продаж страховых продуктов.

Агентская сеть - это организационно оформленная совокупность страховых агентов, работающих от имени и в интересах страховой компании.

Работа сети многофункциональна, что и делает ее продуктивной. Агенты осуществляют отбор потенциальных клиентов, устанавливают контакты с потребителем, объясняют ему суть страхования и содержание страховой услуги, работают с системой ценностей клиента, выявляют его потребности в страховании. Их содействие весьма результативно при работе с пассивными потребителями (представляют тем самым активные продажи страховой компании), а также со сложными или комплексными страховыми продуктами, смысл которых необходимо разъяснять.

Существует несколько моделей построения агентских сетей.

1. Централизованная модель. Такая структура предполагает создание конкретного подразделения, которое занимается непосредственно агентскими продажами. Таким образом, в организационной структуре продаж страховой компании выделяется самостоятельный канал сбыта и формируется отдельный департамент агентских продаж. Данная модель предполагает централизованное управление развитием агентской сети: набор, обучение, контроль плана продаж, составление бюджета доходов и расходов. Это позволяет концентрировать все функции в одном структурном подразделении, ответственность за работоспособность и результаты которого возлагается на руководителя департамента. Этим обеспечивается эффективность управления штатом агентской сети. Трудность может возникнуть лишь в случае, если в организационной структуре функционируют и другие подразделения, осуществляющие продажи страховых услуг. Тогда есть вероятность конфликта между ними. Однако строгое разграничение полномочий каждого из продающих отделов снизит к минимуму возможные неудобства.
2. Децентрализованная модель. В пей предусмотрено наличие разных подразделений. Так, одно из них занимается развитием агентской сети, т.е. подбором, обучением и развитием агентов. Другое - продажами страховых продуктов. В этой модели планирование продаж и ответственность за результативность работы агентской сети несет на себе руководитель продающего подразделения, к которому прикрепляется тот или иной агент. Подобное разделение функций позволяет проявить сильные стороны этой модели, которыми являются высокое качество отбора и системы подготовки агентов, а также высокая компетентность сотрудников по развитию агентской сети. Слабой же стороной является разделение ответственности за эффективность агентской сети между несколькими подразделениями компании.

Выбор модели агентской сети зависит от сегмента, в котором работает страховая компания: корпоративного или розничного. Организация системы агентского сбыта страховых услуг имеет свои особенности в зависимости от оказания услуг физическим и юридическим лицам, ведь им характерны разные параметры рисков, размер потенциального ущерба, охват страхования, потребительские предпочтения, каналы доступа. Рассмотрим специфику систем сбыта страховой продукции физическим и юридическим лицам.

Особенностью сбыта страховых услуг в корпоративном секторе является ключевая роль личных контактов руководства страховой компании и хозяйствующего субъекта. Именно качество этих контактов, в отличие от рекламы, является залогом эффективных продаж. Чем лучше страховой продукт учитывает интересы первого лица предприятия, тем вероятнее может быть заключение сделки.

Кроме того, если клиент связан со страховщиком целой системой разнообразных связей, он с большей готовностью приобретает страховой продукт. Часто продажи осуществляются по каналам товарищеских, партнерских отношений как прямое продолжение межличностных коммуникаций, где предложение о страховании не является основной целью. Один из самых преуспевающих американских страховых агентов Ф. Беттджер в своей книге утверждает, что в основе заключения договора страхования лежит разговор с клиентом о его бизнесе и его проблемах, а не о страховании. Таким образом, представитель страховой компании должен продавать не страховку, а предоставлять корпоративному клиенту надежный страховой инструмент для управления рисками. В этом смысле функции подразделений, работающих над привлечением новых клиентов, сводятся к следующим: установление и поддержание контактов с потенциальным клиентом; налаживание межличностных коммуникаций; установление дружеских или партнерских отношений; предоставление комплекса разнообразных услуг; определение потребностей и формирование спроса клиента на страховой продукт; убеждение в необходимости приобретения страховки и работа с возражениями; оказание консультаций по вопросам управления рисками и т.д.

Систему сбыта страховых продуктов крупным предприятиям рекомендуется строить по отраслевому принципу. Этому способствует наличие единых отраслевых институтов (союзов, объединений), а также сходной инфраструктуры. Отраслевая ориентация сбыта облегчат переход страховщика от одного страхователя к другому в рамках данной отрасли. Страховщик имеет базу данных предприятий соответствующей отрасли, представление об отраслевых рисках и обладает статистикой аварий и убытков в выбранной сфере деятельности страхователя. Таким образом, он может легче прогнозировать вероятность потенциального ущерба в аналогичной деятельности потенциального корпоративного клиента. Поэтому агентов для активного сбыта страховой продукции предприятиям рекомендуется набирать из выходцев соответствующих отраслей, понимающих их специфику.

В свою очередь, для сбыта страховой продукции малым и средним предприятиям целесообразней организовывать систему продаж по территориальному признаку, поскольку географическая привязка имеет большее значение, чем отраслевая или профессиональная, особенно если речь идет о большом по территории государстве. Ориентация на отделы, работающие с разными географическими единицами, позволяет повысить оперативность предоставления страховых услуг и быстроту действий страховщика при страховом случае.

При осуществлении продаж страховых полисов физическим лицам на первое место выходит необходимость правильной сегментации рынка. С одной стороны, более точная сегментация потребителей обеспечит максимальное удовлетворение их потребностей. С другой - это требует значительных затрат. Их можно снизить за счет создания универсальных страховых продуктов, учитывающих пожелания разных категорий клиентов и предлагающих широкую гамму страховых продуктов в своей линейке. В основу построения структуры сбыта страховой продукции физическим лицам целесообразно заложить территориальную сегментацию. Каждому региону соответствует свой уровень спроса, система ценностей потребителей, поведенческие особенности, уровень жизни, характер и частота рисков, концентрация страхователей. Для обеспечения высокого уровня продаж для физических лиц страховщик должен располагать большим числом агентских офисов, расположенных в местах концентрации населения. Страховщику необходимо обеспечить широкую известность через реклам}", публикации в прессе и т.д.

В целом в корпоративном страховании страховщики редко создают стационарные офисы продаж. Создавать центры агентских сетей имеет смысл в тех регионах, где работают потенциальные клиенты, которых необходимо перевести в ранг страхователей.

В розничных же компаниях, напротив, агентская работа очень востребована. При построении агентской сети страховщик должен четко понимать, кто является клиентом и каковы его потребности. Например, точку продаж можно разместить в супермаркетах, крупных торговых центрах, куда активный потребитель, желающий сэкономить свое время, придет для покупки нужных ему товаров и услуг. Либо страховщик может прибегнуть к продажам на рабочих местах. Под продажами на рабочих местах (work-site marketing) понимается продажа страховых продуктов сотрудникам предприятия или организации, на территории которых организована точка сбыта. В последнее время страховые компании наряду с банками и паевыми фондами уделяют повышенное внимание этому каналу продаж.

Вне зависимости от типа модели па подготовку агентов страховая компания тратит немалые средства. Страховщик организует обучение, тренинги но продажам, работе с возражениями, проведению переговоров, командные и мотивационные мероприятия. Поэтому ему необходимо гарантировать компенсацию этих затрат путем эффективного сбыта через агентов.

Агентские сети способны достичь наилучшего результата там, где имеется стабильное население, открытое для контактов, например, с традициями коллективизма и высокой степенью социальной интеграции. Информация, передающаяся в таких социальных общностях из уст в уста, является лучшей рекламой для продвижения страховых услуг. Обычно это характерно для малых и средних городов, сельской местности. Агентов нет необходимости снабжать клиентской базой, поскольку тесная общность населения обеспечивает прозрачность финансовых возможностей и потребности в страховании. Зато базы данных по потенциальным клиентам весьма актуальны для агентских сетей, работающих в крупных городах. Здесь крайне важно проводить сегментацию потребителей, изучать их предпочтения, ориентироваться на разный уровень потребностей.

Сибайского филиала ООО «Росгосстрах-Аккорд»

Страховая компания Сибайского филиала ООО «Росгосстрах-Аккорд» имеет договоренность с администрацией Баймакского района о получении в аренду под офис фирмы помещения по адресу: г. Баймак, ул. Ленина, 18. Площадь помещения достаточна для размещения предполагаемого штата сотрудников и позволяет организовать нормальную деятельность фирмы. В своей предстоящей деятельности фирма намерена ориентироваться на предоставление услуг по страхованию жизни.

Поскольку Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» лишь планирует выйти на рынок страховых услуг Баймакского района, то для организации ее деятельности немаловажное значение имеет понятие «ареал обслуживания». Расположение филиала в Баймакском районе позволяет утверждать о том, что оно выбрано удачно.

Таким образом, основным ареалом обслуживания филиала будет Баймакский район и город Сибай в целом.

Структура страхового спроса характеризуется чаще всего с позиций сегментирования рынка по следующим группам критериев: демографические; социально-поведенческие.

Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» планирует заниматься страхованием жизни. В наибольшей степени склонны к страхованию в фирме жители г. Сибай. Так же люди с более высокими доходами страхуются реже, чем лица со средним доходом. То есть, основной упор в работе фирмы нужно делать на среднее звено населения.

Страхование жизни как вид денежных накоплений населения меньше связан с уровнем доходов семей, чем например, вклады. Потребность в страховании жизни в первую очередь испытывают те группы семей, доход которых относительно ниже. Несмотря на то, что в группе семей, где доход на душу относительно выше, наблюдается несколько повышенная доля семей не с одним, а с несколькими договорами страхования, тем не менее, общее распределение таково, что увязывать число договоров в семьях с их доходами не имеет смысла.

Граждане в возрасте до 20 лет – 10 % (1,3 тыс. чел.);

Граждане в возрасте от 20 до 30 лет – 30 % (3,9 тыс. чел.);

Граждане в возрасте от 30 до 40 лет – 35 % (4,5 тыс. чел.);
- граждане в возрасте от 40 до 50 лет – 20 % (2,6 тыс. чел.);

Граждане в возрасте свыше 50 лет – 5 % (0,7 тыс. чел.).

Возрастная сегментация рынка страховых услуг оказывается тесно связанной с типом семьи и, конечно, с величиной дохода. В зависимости от типа семьи спрос разделяется на – дожитие застрахованного до окончания срока страхования или определенного договором страхования возраста (его доля в услугах фирмы составляет 12 % или 1,5 млн. чел.), страхование детей (соответственно – 35 % или 4,5 млн. чел.) и страхование жизни рисковое (например, на случай смерти и утраты трудоспособности) (составляет основную массу – 53 % или 6,9 млн. чел.). Маркетинговые исследования показывают наличие в последние годы тенденции к увеличению спроса именно на рисковое страхование жизни. Семейная молодежь в возрасте от 20 до 35 – 40 лет является наиболее актуальной целевой группой современного страхового рынка Сибая и Баймакского района.

По уровню дохода на одного члена семьи потенциальных потребителей услуг Сибайского филиала ООО «Росгосстрах-Аккорд» можно разбить на следующие группы:

·
имеющие доход до 3 тыс. руб. – их доля составит менее 5 %;

·
имеющие доход от 3 до 15 тыс. руб. – их доля составит примерно 15 – 25 %;

·
имеющие доход от 15 до 30 тыс. руб. – их доля составит примерно 45 – 55 %;

·
имеющие доход свыше 30 тыс. руб. – их доля составит около 15 – 25 %.

Таким образом, основным сегментом потенциальных потребителей страховых услуг, предлагаемых Сибайским филиалом ООО «Росгосстрах-Аккорд», будут молодые люди в возрасте от 20 до 45 лет, малосемейные или пенсионеры, имеющие доходы в пределах от 6 до 20 тыс. руб. Вместе с тем фирма планирует вести работу по привлечению потребителей других сегментов, в частности семей с детьми со средним уровнем доходов, а также молодежи в возрасте до 20 лет.

В результате предыдущего этапа предплановых маркетинговых исследований нами были выявлены три наиболее перспективных сегмента потенциальных потребителей услуг Сибайского филиала ООО «Росгосстрах-Аккорд»:

1.
граждане в возрасте от 20 до 30 лет – 30 % (3,9 тыс. чел.);

2.
граждане в возрасте от 30 до 40 лет – 35 % (4,5 тыс. чел.);

3.
граждане в возрасте от 40 до 50 лет – 20 % (3,3 тыс. чел.).

Рассчитаем для каждого сегмента количество потенциальных клиентов с использованием следующей формулы:

Ci= : 100

где Ci– количество потенциальных клиентов фирмы по i-ому сегменту (чел.);

zi- доля проживающих в ареале обслуживания, являющихся клиентами конкурирующих фирм, работающих в страховом бизнесе (%);

fi- доля проживающих в ареале обслуживания, не пользующихся данными услугами совсем (%);

Gi- количество выезжающих из ареала обслуживания по различным причинам (исходящий миграционный поток), чел.;

bi- доля выезжающих из ареала обслуживания, пользующихся страховыми услугами за его пределами (%);

Pi- количество приезжающих в ареал обслуживания по различным причинам (входящий миграционный поток), чел.;

ui- доля приезжающих в ареал обслуживания и пользующихся в нем страховыми услугами (%).

Подставляя данные, полученные на предыдущих этапах предплановых исследований, в формулу, рассчитаем количество потенциальных клиентов по каждому сегменту:

C1= : 100 =

= (3,9  2,0  0,8  2,5 1,2  1,5) : 100 = (7,8  2,0 1,8) : 100 =

C2= : 100 =

= (4,5  2,0  0,6  3,0 1,0  2,0) : 100 = (9,0  1,8 2,0) : 100 =

C3= : 100 =

= (3,3  2,0  0,4  5,0 0,8  1,5) : 100 = (6,6  2,0 1,2) : 100 =

Определение потребительских предпочтений в пользовании страховыми услугами, предлагаемыми Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» было выполнено на основании обработки результатов опроса, проведенного при помощи консультационной фирмы «Альфа Лтд.».

Доля потребителей страховых услуг (ri) в разрезе предлагаемого ассортимента и основных сегментов рынка приведена в таблице 7.

Таблица 7

Распределение потребителей по видам страховых услуг (%)

^ Ассортимент услуг	Сегмент 1	Сегмент 2	Сегмент 3
страхование на дожитие	22,0	24,0	20,0
страхование на случай смерти	16,0	15,0	12,0
страхование жизни на случай смерти	18,0	17,0	20,0
	14,0	12,0	12,0
	10,0	11,0	13,0
страхование детей	8,0	9,0	10,0
страхование образования	7,0	7,0	7,0
страхование жизни смешанное	5,0	5,0	6,0

Емкость потенциального рынка сбыта услуг определяется для каждой услуги в отдельности по сегментам потребителей по формуле:

Qi= Ci ri yi

где Qi- емкость потенциального рынка сбыта страховых услуг по i-ому сегменту потребителей;

ri- доля потребителей, предпочитающих пользоваться конкретной услугой (%);

yi- частота пользования конкретными услугами в течение года.

Для удобства вычислений искомых показателей воспользуемся табличной формой.

Набор предлагаемых Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» страховых услуг был определен на основании результатов опроса потенциальных потребителей и выявления их предпочтений. Проведенные при помощи консалтинговой фирмы исследования показали, что современный рынок предложения страховых услуг в Сибае и Баймакском районе насыщен в силу наличия достаточно большого числа фирм, предлагающих традиционные формы организации страховых услуг. Исходя из этого Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» проработал возможность включения в пакет предлагаемых ею услуг таких направлений деятельности как диагностика заболеваний в курортных клиниках, оказание стационарной медицинской помощи желающим, оказание нетрадиционных медицинских услуг.

Таким образом, наряду с предоставлением всех видов услуг по страхованию жизни в новый пакет услуг фирмы Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» войдут следующие страховые услуги: накопительные услуги для обучения выпускников школ, накопительные услуги при вступлении в брак.

Поэтому в качестве целевого рынка сбыта по ассортименту услуг для первого года деятельности фирмы нами выбраны молодые люди и дети, а в качестве основного сегмента потребителей – наибольший по численности потенциальных клиентов (сегмент 2 – 92000 чел.). Учитывая, что Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» не был представлен на рынке, можно предположить, что в первый год своей деятельности она может претендовать на долю рынка страховых услуг в пределах 0,2 – 0,3 %.

Большинство полученных нами результатов на этапе проведения предплановых маркетинговых исследований было получено в результате опроса потенциальных потребителей страховых услуг, который был проведён при помощи консалтинговой фирмы «Альфа Лтд.». Состав и структура вопросов включенных в опросный лист были сформированы с учетом предстоящей деятельности Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» на рынке страховых услуг в г. Сибай и Баймакского района.

Таблица 8

Расчет емкости потенциального рынка сбыта страховых услуг

Сегменты	Показатели	Емкость потенциального рынка сбыта услуг (Qi),
Кол-во потенциальных клиентов (Ci), чел.	Доля потребителей, предпочитающих пользоваться услугой (ri, %)	Частота пользования услугами (yi), раз в год
	страхование жизни на случай утраты трудоспособности
Сегмент 1	76000	14,0	1	10640
Сегмент 2	92000	12,0	1	11040
Сегмент 3	60000	12,0	1	7200
	страхование жизни с понижающимся взносом
Сегмент 1	76000	10,0	1	7600
Сегмент 2	92000	11,0	1	10120
Сегмент 3	60000	13,0	1	7800
	страхование детей
Сегмент 1	76000	8,0	1	6080
Сегмент 2	92000	9,0	1	8280
Сегмент 3	60000	10,0	1	6000
	страхование образования
Сегмент 1	76000	7,0	1	5320
Сегмент 2	92000	7,0	1	6440
Сегмент 3	60000	7,0	1	4200
	страхование жизни смешанное
Сегмент 1	76000	5,0	1	3800
Сегмент 2	92000	5,0	1	4600
Сегмент 3	60000	6,0	1	3600
ИТОГО:				198000

Существо предлагаемого проекта

Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» намерен выйти на рынок страховых услуг Баймакского района с расширенным ассортиментом страховых услуг, который наряду с традиционными услугами включает в себя набор дополнительных услуг по страхованию, специфика и состав которых определяются выбором клиента и возможностями фирмы в соответствии с законодательство Российской Федерации.

Специализация деятельности фирмы ориентирована на страхование жизни. В своей деятельности Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» намерен ориентироваться на граждан со средним доходом.

Выполненные в бизнес-плане расчеты показывают, что Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» будет способен успешно функционировать и получать устойчивую прибыль, достаточную для дальнейшего расширения предпринимательской деятельности. Соответствующие расчеты приведены в разделе «Финансовый план». Фирма планирует выйти на устойчивое получение прибыли после 2 квартала 2007 года.

Настоящий бизнес-план призван ознакомить потенциальных партнеров по бизнесу со спецификой деятельности фирмы и перспективами ее предпринимательской деятельности в 2007 году.

^ 3.2. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий

В первую очередь, расчет предлагаемого проекта начнем с определения количества рабочих мест филиала. Для расчета необходимого количества рабочих мест необходимо сделать перерасчет производственной программы фирмы в нормо-часах. Норматив времени на оказание услуги потенциальному потребителю определяется исходя из необходимых затрат на обслуживание одного клиента и оформление одной услуги. В состав этих затрат входят: время на работу с клиентом в офисе фирмы; время на оформление страховки; время на производство расчетов с клиентом; время на ведение переговоров с клиентом по телефону; время на формирование производственной программы фирмы; время на проведение маркетинговых исследований; время на формирование форм бухгалтерской и стат

ований; время на формирование форм бухгалтерской и статистической отчетности; время на сдачу форм бухгалтерской и статистической отчетности в соответствующие органы; время на выполнение непредвиденных работ (претензии клиентов, устранение замечаний контролирующих органов и др.). Для большинства фирм, работающих в сфере страхования в Сибае, норматив времени на оказание услуг находится в пределах от 90-100 до 110-120 часов.

Количество рабочих мест определяется по формуле:

Краб.мест=  Пн-ч: Б,

где Пн-ч– производственная программа фирмы. выраженная в нормо-часах;

Б – баланс рабочего времени одного работника в год (рассчитывается исходя из количества рабочих часов в году и плановых потерь рабочего времени). Для 2009 года баланс рабочего времени одного работника фирмы Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» составляет 2640 часов (из расчета в среднем 22 рабочих дней в месяц при 10-часовом рабочем дне).

Подставляя расчетные данные в формулу получаем искомое количество работников, которое в нашем случае составляет:

Краб.мест= 10960: 2640 = 4 места.

Расчет числа основных работников

Поскольку фирма Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» планирует вести свою работу в Баймакском районе в одну смену, то количество основных работников будет соответствовать количеству рабочих мест, то есть:

Краб.= Краб.мест= 4 чел.

Расчет необходимого оборудования для оснащения рабочих мест

Необходимое оборудование для офиса фирмы определяется исходя из ее основной деятельности – оформления страховых полисов. В составе оборудования в основном присутствует офисная техника и мебель. Расчет стоимости и состав необходимого офисного оборудования приведен в табл. 9.

Таблица 9

Расчет стоимости необходимого оборудования

Наименование оборудования	Кол-во единиц	Цена за единицу, руб.	Стоимость, руб.
Персональный компьютер, ММХ-166	2	18000	36000
Персональный компьютер, ММХ-133	2	13000	26000
Факсимильный аппарат	1	3000	3000
Телефонный аппарат	4	2000	8000
Принтер лазерный, НР-4050	1	10000	10000
Осветительная система офиса	1	6000	6000
Комплект офисной мебели в кабинет	3	4000	12000
Комплект мягкой мебели в офис	2	4000	8000
Комплект мебели в прихожую	1	3000	3000
Комплект мебели на кухню	1	5000	5000
^ ИТОГО ОБОРУДОВАНИЯ:			117000

Расчет амортизационных отчислений осуществляется исходя из установленных норм с учетом стоимости оборудования и нормативного срока его службы. Поскольку Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» является малым предприятием, то она будет использовать механизм ускоренной амортизации активной части основных средств и льготу по дополнительному списанию в качестве амортизации активной части основных средств до 50 % их первоначальной стоимости, что допускается только для первого года работы малого предприятия. С учетом вышесказанного расчет амортизационных отчислений для 2009 года приведен в табл. 10.

Таблица 10

Расчет амортизационных отчислений на 2009 год

Расчет размера основных и вспомогательных площадей осуществлен исходя из нормативов площади на одно рабочее место. Он приведен в табл. 11.

Таблица 11

Расчет размера основных и вспомогательных помещений

Окончание табл. 11

Стоимость аренды помещения площадью 132,0 м2, занимаемого Сибайским филиалом ООО «Росгосстрах-Аккорд» в Баймаке, определяется на основании договора аренды, который заключен с Баймакским районным агентством департамента государственного и муниципального имущества города. Согласно договору срок аренды полуподвального помещения составляет 10 лет, а стоимость аренды – 100 тыс. руб. в год.

Расчет потребности в электроэнергии, коммунальных услугах и материалах

Расчет потребности в электроэнергии и коммунальных услугах выполнен на основании соответствующих договоров со специализированными службами, обеспечивающими территорию муниципального района города Баймак данными услугами. Сроки выплат и тарифы за указанные услуги также определены в договорах. Расчет затрат на коммунальные услуги и электроэнергию представлен в табл. 12.

Таблица 12

Расчет стоимости коммунальных платежей

Окончание табл. 12

Расчет потребности в материалах выполнен на основе определения примерного расхода основных материалов, необходимых для осуществления фирмой предпринимательской деятельности на рынке страховых услуг. Он представлен в табл. 13.

Таблица 13

Расчет стоимости материалов

Организационная структура предназначена для приведения взаимодействий фирмы с рынком (внешние взаимодействия) и внутренних взаимодействий между ее структурными подразделениями в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей фирмы в рамках выбранной ею стратегии развития.(18,с.297)

Вместе с тем, эффективность работы предприятия или фирмы лишь в слабой степени зависит от формальной структуры. Любая идеальная схема сама по себе не гарантирует качества работы. Отдельные функции могут выполняться персоналом с высоким качеством либо нет, и тогда несущественно, заложены они в формальную схему или нет. Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» имеет организационную структуру, представленную на рис. 7.

Анализируя организационную структуру фирмы, можно утверждать, что она в целом отвечает основному направлению ее деятельности. Штат фирмы достаточен для организации сбыта страховых услуг. Персонал фирмы обладает достаточной квалификацией для выполнения своих функциональных задач. Основным направлением дальнейшего совершенствования организационной структуры фирмы является достижение высокого качества и своевременности обработки управленческой и текущей деловой информации.

Оплата труда для руководителей, специалистов, служащих и обслуживающего персонала фирмы осуществляется по установленным должностным окладам с выплатой премиальных за дополнительно выполненную работу по заданию руководства предприятия или по результатам производственной деятельности. Расчет фонда заработной платы выполнен на основании штатного расписания фирмы Сибайского филиала ООО «Росгосстрах-Аккорд», которое утверждено управляющим фирмой. Принятая система оплаты труда закреплена в Положении об оплате труда, которое разработано руководящим составом фирмы. Положением предусмотрена повременная оплата труда персонала фирмы и применение премиальной системы при выполнении фирмой в целом и ее сотрудниками запланированных показателей. При этом общий объем премиальных выплат не превышает 50 % фонда оплаты труда. Распределение и периодичность премиальных выплат является прерогативой руководящего состава фирмы. Независимо от принятой формы заработной платы и системы премиальных выплат Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» намерено использовать в своей деятельности следующие виды разовых премий:

·
вознаграждение по итогам работы за год;

·
единовременное поощрение за выполнение отдельных особо важных заданий и непредвиденных работ;

·
премиальные выплаты к праздничным и торжественным датам.

Расчет фонда оплаты труда персонала страховой компании в Баймаке приведен в табл. 14.

Таблица 14

Расчет фонда оплаты труда персонала

	Менеджер (агент)	Специалист	1	2000	24000
5	Менеджер по рекламе – водитель	Специалист	1	2000	24000
6	Менеджер по организации сбыта страховой продукции (агенты)	Специалист	4	1800	86400
	Итого:		7	13800	158400
7	Помощники менеджера	Служащий	2	1500	36000
	Итого:		3	4500	54000
	^ ВСЕГО ФЗП:		11	24300	284400
8	Заработная плата по бюджету маркетинга	10 % ФЗП		2430	28440
9	Премиальные выплаты	50 % ФЗП		12150	142200
	ВСЕГО:			38880	455040

Таким образом, общие затраты на заработную плату персонала составят 455040 руб.

В своей деятельности по продвижению страховых услуг на рынок фирма намерена использовать, прежде всего, информативную рекламу. Ее суть заключается в размещении в наиболее массовых и популярных печатных изданиях оригинальных и кратких обращений по конкретным видам услуг. В своей рекламной кампании фирма намерена осуществлять наряду с постоянным еженедельным размещением стандартных сообщений в СМИ публикацию разовых клиентоориентированных сообщений, направленных на повышение интереса к предлагаемым услугам у конкретных групп потенциальных потребителей.

Таблица 15

По данным табл. 15 можно сделать вывод о том, что организация в своей деятельности намерена ориентироваться на наружную рекламу и рекламу в СМИ при одновременном использовании непосредственно в офисе фирмы таких видов рекламы как календари и проспекты. Такой выбор объясняется тем обстоятельством, что в связи с выходом на рынок фирме необходимо, прежде всего, привлечь новых клиентов, а для этих целей как нельзя лучше подходят именно первые два вида рекламы. Рекламные календари и проспекты являются одним из средств убеждения посетителей офиса фирмы в целесообразности выбора услуги, а, значит, используются вслед за первыми двумя видами рекламы.

Таблица 16
Расчет затрат на проведение рекламной кампании

В условиях современного российского рынка страховых услуг, характеризующегося наличием большого числа конкурирующих компаний, существенно возрастает роль и значение маркетинговых подходов в организации и продвижении услуг на рынке. Характеристика схемы продвижения услуг на рынок, используемая организацией представлена в таблице 17.

Таблица 17

Характеристика схемы продвижения услуг

На основании приведенных в табл. 17 данных можно сделать вывод, что основной объем реализации страховых услуг фирмы приходится на офисную продажу. Вместе с тем в своей деятельности фирма использует и другие каналы реализации услуг, эффективность которых достаточно высока. В своей дальнейшей деятельности организация намерена увеличить объемы реализации услуг и повысить эффективность использования существующие каналов их продвижения на рынок.

Для улучшения продвижения страховых услуг на рынок фирма планирует осуществлять стимулирование своих потенциальных клиентов, посредников и собственного персонала. Для стимулирования собственного персонала – премирование по результатам личных продаж услуг.

Страховые услуги представляют собой достаточно специфический продукт. Для его успешной реализации на рынке как никогда важна организация работы с клиентами. Каждый клиент фирмы еще до покупки страховой услуги должен достаточно четко представлять тот пакет услуг, который ему предлагает фирма. Донести до клиента все выгоды и преимущества каждой конкретной услуги обязаны менеджеры (агенты) страховой фирмы. При этом сделать это надо ненавязчиво, но настолько аргументировано и убедительно, чтобы побудить клиента приобрести данную услугу. В этой связи основными задачами в работе с клиентами для фирмы являются:

·
предложение услуг, соответствующих потребностям клиентов и требованиям рынка (оптимальное соотношение показателей «цена – качество»);

·
объективно и как можно более подробно информировать клиента до покупки им услуги о предлагаемых услугах, с тем, чтобы предотвратить диссонанс между его ожиданиями и действительным предложением;

·
достижение стабильно высокого качества предлагаемых услуг и высокой степени удовлетворенности клиентов, формирование на этой основе постоянной клиентуры и создание позитивного имиджа фирмы.

Оценка риска и страхование

Оценка потенциальных рисков реализации настоящего бизнес-плана приведена в таблице 14.

Наиболее существенным фактором риска может стать неполная или ошибочная информация, собранная в результате проведения маркетинговых исследований. Действие этого фактора может негативно сказаться на деятельности всей фирмы, поскольку результаты плана маркетинга лежат в основе расчета всех плановых показателей и ошибка на этом этапе может перечеркнуть все дальнейшие расчеты.

Таблица 18

Оценка возможных рисков деятельности в 2009 году

№п	Факторы риска	Вероят-ность, доля	Потери времени, чел.-дн.	Ожидаемый ущерб, руб. (4ПТплд)	Ущерб с учетом вероятности его наступления, руб. (35)	Мероприятия по снижению вероятного ущерба
1	Стихийные бедствия	0,25	40	17052	4264	Создание резервов для компенсационных выплат
2	Вооруженные конфликты	0,25	80	34104	8526	Расширение ассортимента и географии услуг
3	Невыполнение условий договора контрагентами фирмы	0,10	15	6395	640	Штрафные санкции в договорах с контрагентами
4	Забастовки	0,10	100	42630	4263	Штрафные санкции в договорах со службами обеспечения
5	Недостаточная информация для формирования плана маркетинга	0,15	200	85260	12789	Совершенствование маркетинга на фирме
6	Изменение налогового кодекса	0,15	100	42630	6395	Создание

Для правильного и корректного расчета затрат и финансовых результатов, формирования жизнеспособного плана денежных поступлений и выплат необходимо учесть установленную законодательством совокупность налогов, уплачиваемых большинством организаций сферы услуг. К ним относятся:

Налог на имущество – 2% от среднегодовой стоимости имущества

Единый социальный налог – 35,6 % от фонда оплаты труда

Налог на прибыль – 24 % от прибыли

Единый социальный налог взимается по ставке 35,6 % от суммы затрат предприятия на заработную плату. Единый социальный налог относится на затраты фирмы и, следовательно, уменьшает налогооблагаемую прибыль. Расчет ежемесячно уплачиваемых организацией сумм социального налога определен следующим образом (см. табл. 19 строка 2.6):

37920  0,356 = 13500 руб.

Налог на имущество относится к региональным налогам. Его сумма определяется исходя из среднегодовой стоимости имущества фирмы и действующей в регионе ставки налога. Стоимость имущества фирмы на начало года составляет 117000 руб. Учитывая использование фирмой в первый год своей деятельности механизма ускоренной амортизации, стоимость имущества на конец года составит 58500 руб. Тогда среднегодовая стоимость имущества фирмы определится следующим образом:

(117000 58500) : 2 = 87750 руб.

Действующая ставка налога составляет 2 %. Отсюда плата налога на имущество для фирмы за 2009 год составит (см. таб. 19 строка 4.2):

87750  0,02 = 1755 руб.

Налог на рекламу является местным налогом. Он взимается в процентах от стоимости затрат фирмы на рекламу, которые определены в таблице 15 и составляют 69900 руб. Действующая ставка налога составляет 5%. Отсюда плата налога на рекламу для фирмы за 2009 год составит (см. табл. 17 строка 4.1):

69900  0,05 = 3495 руб.

Налог на прибыль уплачивается всеми предприятиями и фирмами, осуществляющими предпринимательскую деятельность. Объектом налогообложения является прибыль фирмы, которая определяется в финансовом плане по следующей схеме:

Объем продаж  налог с продаж = Выручка от реализации

Выручка от реализации  Затраты = Прибыль от реализации

Прибыль от реализации  Прочие затраты = Налогооблагаемая прибыль

Налогооблагаемая прибыль  Налог на прибыль = Чистая прибыль (убыток)

Налог на прибыль рассчитывается по ставке 24 %. Расчет налога выполнен в таблице 19 (см. строку 7).

После расчета всех налогов можно приступить к формированию финансового плана фирмы. Его основными разделами являются: план доходов и расходов, план денежных поступлений и выплат, балансовый план и план по источникам и использованию средств.

В этом разделе финансового плана отражаются только текущие расходы компании Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд». Его основное назначение заключается в раскрытии экономической эффективности предлагаемого проекта. Расчет плана доходов и расходов выполнен в таблице 19.

Этот раздел финансового плана разрабатывается на основе и по данным плана доходов и расходов. При этом в план денежных поступлений и выплат включаются все предполагаемые доходы и расходы предприятия. Все налоги включены в этот раздел единой суммой, а расходы отнесены на те временные периоды, в которых они планируются к уплате. Расчет плана денежных поступлений и выплат приведен в таблице 20.

Его особенность заключается в том, что Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд», не имея достаточного оборотного капитала в первые три месяца своей работы, будет вынуждено приобрести оборудование для офиса на условиях беспроцентного коммерческого кредита. Возвратные платежи по статье оборудование запланированы на март и апрель 2009 года, когда предприятие будет располагать достаточным оборотным капиталом для выплаты суммы стоимости приобретенного оборудования.

Балансовый план

Этот раздел финансового плана отражает состояние активов и пассивов Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» на конец 2009 года. В подготовке балансового плана используются расчетные результаты плана доходов и расходов и плана денежных поступлений и выплат. Балансовый план представляет собой счет активов и пассивов на конец первого года работы, разность (сальдо) которых дает оценку собственной стоимости капитала предприятия. Балансовый план представлен в табл. 21.

План по источникам и использованию средств

Этот раздел финансового плана показывает на что расходуются средства, полученные Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» в качестве доходов от предпринимательской деятельности и из других источников (при наличии таковых). Его цель заключается в том, чтобы раскрыть основные источники средств предприятия и показать каким образом они расходуются в процессе предпринимательской деятельности.

Основным источником средств Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» являются собственные средства предприятия, к которым относится уставный капитал и чистая прибыль. Фирма не планирует на первом году работы использовать долгосрочные займы и не собирается проводить никаких внереализационных операций. Соответственно основной статьей расходов Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» будет прирост активов.

Таблица 19

Балансовый план на конец 2009 года

Активы
1. Ликвидные активы, всего	2047854
в том числе:
1.1. Денежная наличность	2047854
1.2. Счета к получению	-
1.3. Запасы готовой продукции
1.4. Запасы сырья и материалов	-
2. Неликвидные активы, всего	2117000
в том числе:
2.1. Оборудование	57500
2.2. Амортизация	57500
2.3. Земельные участки	2000000
Итого активов	4 164 854
^ Пассивы и собственный капитал
1. Краткосрочные обязательства, всего	29054
в том числе:
1.1. Счета к оплате	29054
2. Страховые резервы	135800
2.1. Резервы по страхованию жизни	34100
2.2. Резерв незаработанной премии	87670
2.3. Резервы убытков: · резерв заявленных, но неурегулированных убытков; · резерв произошедших, но незаявленных убытков.	14030
3. Долгосрочные обязательства, всего	-
Итого пассивов	164854
4. Собственный капитал, всего	4000000
в том числе:
4.1. Нераспределенная прибыль	4000000
Итого пассивов и собственного капитала	4 164 854

Для обеспечения выполнения страховых обязательств страховая компания в порядке и на условиях, установленных законодательством Российской Федерации, образует из полученных страховых взносов необходимые для предстоящих страховых выплат страховые резервы по личному страхованию, имущественному страхованию, страхованию ответственности.

Страховая компания формирует следующие обязательные резервы:

1.
Резерв по страхованию жизни

2.
Резерв незаработанной премии

3.
Резервы убытков:

·
Резерв заявленных, но неурегулированных убытков

·
Резерв произошедших, но незаявленных убытков

Страховые резервы формируются в соответствии с методиками формирования страховых резервов, регламентированными Росстрахнадзором. Величина резервов определяется на основании данных о поступлении страховых премий, структуры выплат и прочим показателям деятельности страховой компании.

Страховая компания инвестирует или иным образом размещает страховые резервы согласно существующему законодательству. Таким образом, величина страховых резервов соответствует финансовым вложениям компании, приносящим доход.

Таблица 20

Структура страховых резервов

Статья затрат	1 год
Резерв по страхованию жизни	34100
Резерв незаработанной премии	87670
Резервы убытков	14030
ВСЕГО	135800

Состав расходов, включаемых в себестоимость оказываемых

страховщиками страховых услуг, и иных расходов, учитываемых при расчете налогооблагаемой базы для уплаты налога на прибыль

К расходам, включаемым в себестоимость оказываемых страховщиками страховых услуг, и иным расходам, учитываемым при расчете налогооблагаемой базы для уплаты налога на прибыль, относятся:

1.Отчисления в резервы для финансирования мероприятий по предупреждению несчастных случаев, утраты или повреждения застрахованного имущества, а также отчисления в фонды пожарной безопасности от поступивших сумм страховых платежей по противопожарному страхованию.

Отчисления в фонды пожарной безопасности от поступивших сумм страховых платежей по противопожарному страхованию учитываются при расчете налогооблагаемой базы для уплаты налога на прибыль в размере 5 процентов указанных сумм.

2. Возмещения доли страховых выплат по договорам, принятым в перестрахование.

3. Комиссионные вознаграждения и тантьемы, уплаченные по операциям перестрахования.

4. Расходы на ведение дела:

а) затраты, включаемые в себестоимость страховых услуг.

б) комиссионные вознаграждения, уплаченные за оказание услуг страхового агента и страхового брокера;

в) возмещения при наличии подтверждающих документов страховым агентам расходов по проезду от места жительства до местонахождения страховщика и обратно в дни, установленные для явки, и по вызову администрации и компенсации страховым агентам расходов по проезду на участке работы;

г) оплата предприятиям, учреждениям, организациям или отдельным физическим лицам за оказанные ими услуги, связанные со страховой деятельностью, в том числе:

оплата услуг предприятий, учреждений и организаций за выполнение ими письменных поручений работников по перечислению страховых взносов из заработной платы путем безналичных расчетов;

оплата услуг учреждений здравоохранения, других предприятий, учреждений и организаций по выдаче справок, статистических данных, заключений и т.п.;

оплата инкассаторских услуг;

оплата услуг (комиссионные вознаграждения) специалистов (экспертов, сюрвейеров, аварийных комиссаров, юристов, адвокатов, сотрудников детективных агентств и других), привлекаемых для оценки страхового риска, определения страховой стоимости имущества и размера страховой выплаты, оценки последствий страховых случаев, урегулирования страховых выплат;

оплата услуг банков и других кредитных учреждений, связанных с осуществлением страховой деятельности, включая операции по обслуживанию выплат страхователям, расчетному и другим счетам, выдаче и приему наличных денег;

е) расходы на изготовление страховых свидетельств, банков строгой отчетности, квитанций и т.п.;

ж) оплата консультационных и информационных услуг, а также аудиторских услуг, оказанных с целью подтверждения годового бухгалтерского отчета и в соответствии с другими требованиями законодательства;

3) расходы на публикацию годового баланса и счета прибыли и убытков.

8. Расходы на аренду основных фондов, включая их отдельные части, используемые для осуществления страховой деятельности, в том числе автомобильного транспорта для перевозки документов и материальных ценностей.

9. Другие расходы, связанные со страховой деятельностью.
^

Метод DOME

Планирование методом DOME

Деловая игра "Расчет количества агентов, необходимого для достижения запланированных результатов"

Задача 1

Задача 2

Задача 3

Задача 4

Проблема первая

Проблема вторая

Проблема третья

Резюме

Глава 2: Оценка агентской сети, планирование её развития

Популярные статьи

Последние статьи

Разделы

Страницы

Спецпроекты

Контакты